电信的春天(3)

报告出处：CHINA通讯网发布日期：2003年03月07日 14:37

电信的春天(3)

报告类别：分析报告
行业分类: 信息产业/通讯服务
调查地点：全国
调查时间：2002年
调查机构：CHINA通讯网
报告来源：CHINA通讯网

报告内容：

　　◆2.4．唯一有机会领跑世界的行业：中国电信业

　　运营商的水平是和用户数量紧密相关的。一个只有几百万用户的运营商和拥有上亿用户的运营商的水平不在同一个数量级。因此，作为世界最大的运营市场，中国面临的将是世界最高级别的挑战，如果能成功应对，中国的运营水平自然也能达到世界顶尖水平。尤其是世界电信业普遍萧条，各大运营商普遍迷失了方向的时候，也就是中国的运营商超越竞争对手的最好时机。要想超越对手，就要在坚定不移地以娱乐业为方向；战略上更具前瞻性，和整体性，做到运筹帷幄；并在广泛借鉴其他行业的同时，建立与电信运营相适应的完善的管理体系。

　　1）明确方向

　　对电信运营企业来说，最大的挑战无疑来自于对未来的把握。联通公司的副总裁余晓芒在今年八月在上海举办的电信大会上提出，电信市场的变化如此迅速，要想对未来的趋势作出比较准确的预期，就要从未来的未来推导出未来，即，对市场发展的远景有了清晰的把握，才能准确地预测近期市场的变化。

　　中国电信运营业的未来既然要向娱乐业靠拢，能够不断吸引用户的内容就变得至关重要。从长期战略看，在未来的未来，吸引用户的内容一定具有极强的多媒体特性，这只有和广电合作才可能做到。从短期来看，中国移动已经开始在广东省试运行多媒体短信（MMS）业务，其0.9元的定价无疑是具有一定吸引力的，但市场的一个根本问题仍有待解决。移动短信（SMS）的内容很容易产生，只要自己向手机输入即可，但与移动短信不同，MMS的产生很难由一般的手机用户完成。因此，要想真正启动MMS市场，关键在于如何产生足够的能够令普通消费者随时获得甚至编辑的多媒体内容素材。众所周知，真正丰富的多媒体内容来自于广电。延续老做法是容易的，因此中移动选择了继续和新浪等ICP合作的推广办法，但在新的市场条件下，由于不能产生足够支持新业务的内容，新浪对移动已经不再具有合作价值。而丰富的多媒体内容来自于广电，中国移动如能利用推广MMS的机会与广电形成战略联盟，无疑会对建立以娱乐业为核心竞争力的长期战略有所帮助。

　　2）调整战略

　　全世界的运营商都对前途有一定程度的迷惘，不代表中国的运营商就不能向国际先进的运营商学习了，但需要明确的是向他们学习什么。其实，经历了更长时间的实践积累，和更多的理论探讨，国际先进运营商的运营管理是值得我们学习的。而他们的迷惘主要是在战略方向上，因此在战略方向上中国的运营商需要另投明师。我们Frost & Sullivan公司是最早向中国介绍竞争情报概念和操作的公司之一，在竞争情报中有一个重要的概念叫做"基准分析"（Benchmarking），即，用一套系统的方法从别人那里学习先进经验，以弥补自己的不足。而基准分析的一条基本原则就是要跨越地域性和行业性，最好的经验往往不是来自于本行业。让我们来看一看就电信战略和模式而言，有什么其他行业的经验可以借鉴。

　　肯尼罗杰斯是一家西式快餐连锁店，几个月之前，所有在中国的肯尼罗杰斯餐厅都更名为乐杰士。原因很简单，肯尼罗杰斯是一家以特许经营方式发展的加盟连锁店。而在中国，肯尼罗杰斯只发展了一家特许经营商，再由这家公司到各地开店。当其在中国的特许经营商成长得足够大的时候，认为肯尼罗杰斯的品牌价值已经不大，再给肯尼罗杰斯交钱不合算，于是更改了店名，中止了与肯尼罗杰斯的合作。肯尼罗杰斯忘记了，特许经营只是针对小的加盟店的，任一家加盟企业都不能太大，不然就会对自己构成威胁。

　　中青旅最近推出了通过赠送100万部手机参与CDMA移动运营的计划，而中国联通为了实现短期成长迅速与其签约，等于拱手让出了战略的主导权。无线虚拟移动运营（MVNO）在世界范围都很少成功的先例，但无线运营收入的很大一部分无疑来自于增值业务，联通在没能看清市场前景的情况下把一块业务收入与他人共享，将来如果后悔可能只有靠政府干预来收回经营权了。

　　3）加强管理

　　战略调整容易，管理调整难，因为管理需要在长期的时间中总结规律，同时不断借鉴世界最先进的专业的电信管理经验来逐步完善自己，这不是一朝一夕所能完成的。例如，我们都知道百事可乐的优势在于市场营销，好莱坞的优势在于宣传造势，但无数企业想向他们学习，这个世界上依然只有一个百事可乐，只有一个好莱坞，因为他们的运作经验是很难学到的。中国的运营业要想在相对较短的时间内完成以营销为核心的管理转型，难度非常巨大。

图十六、以营销为核心的客户价值发掘

三、打破运营业的禁忌：论制造商的三重境界

　　在泰国，人们会用铁链从小就栓住小象。久而久之，小象就习惯了铁链的束缚。等到小象长大到轻而易举就能够挣脱铁链的时候，它已经对铁链的约束形成了习惯，再也不会挣脱了。在社会学里，我们把这叫做"禁忌"。

　　对电信制造业来说，最大的禁忌就是电信运营商这根铁链，因为既然自己是靠运营商为生，自然不能侵入对手的领地，不然惹恼了运营商，岂不断了自己的财路？就连居于市场领导地位的华为都在基本法中提出"永不进入服务业"。可是，服务业真的进不得吗？运营商真的永远居于电信价值链的核心地位吗？

　　英雄不问出处，制造业出身没有什么不好。但要摆脱受制于阴晴不定的电信运营市场的尴尬局面，制造业面临三条出路：

　　◆3.1．衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴：全面服务于运营商

　　随着电信运营市场竞争的加剧，制造市场的竞争变得更加激烈。在激烈的竞争中，能够生存的自然是那些最能满足运营商需求的企业。而运营商的需求也不再仅仅是网络建设，还包括了全面解决方案和对升级能力、扩展能力的考虑。在这样的市场要求下，设备商势必要加强自己的设备整合能力和集成能力，同时要下工夫开发相应的软件。在9月30日的电信展上，华为推出了自己的OSS系统，无疑是国内企业顺应这一趋势的领导者。

　　除包含软件的整体解决方案之外，服务也是一个重要的指标。在服务支持上，以华为为代表的国内企业无疑具有本土优势，但在国际市场上，他们无疑仍和北电、朗讯、CISCO等公司有较大的差距。迅速引进国外优秀电信制造企业的服务体系，同时建立覆盖全球的服务网络，将是中国电信制造业国际化的关键。

　　摆脱人为的束缚，从各个角度全面地为运营商提供服务，将是制造商在激烈竞争中生存的根本。但是，随着电信运营市场前景不确定性的增强，各运营商普遍不敢做大规模的投入，制造商只是提供完整的解决方案仍然是不够的，还必须要了解运营市场的趋势，帮助运营商做决策支持。其中最重要的一点就是站在运营商的角度，设身处地为运营商着想。现有的制造商虽然会为运营商的每个单项项业务提供全套服务，但对运营商而言，预算是统一做出的，因此制造商也应该具有想运营商一样的整体思考能力，一个帮助运营商做整体思考和预算支持的部门将是必不可少的。

　　◆3.2．独上高楼，望断天涯路：为运营商把握方向

　　电信业里有句俗话，就是"电信运营的水有多深，做运营的人都说不清楚"。既然是说不清楚，自然不会盲目投资。没有运营商的投资，设备市场自然会萎缩。这正是2002年中国电信市场所发生的事情。但是，随着各大运营商纷纷上市，他们各自的钱包都鼓了起来。由于是上市公司，面临股市的压力，有了钱不能不作投资。于是运营商面临着两难的处境。在前景不确定性越来越大的情况下，运营商开始放下架子，对市场做了初步的研究，听取咨询公司的建议，同时更加愿意与各方面的参与者合作，甚至愿意考虑利润分成。

　　运营商出现困难的时候，也就是制造商容易和运营商沟通的时候。国际上一些著名的制造商都开始为运营商提供从市场可行性论证和ROI到营销培训的全面解决方案，帮助运营商下决心投入，以期获得订单。例如，传统的电信设备制造商优利系统公司（Unisys）在欧美的短消息和语音留言市场的占有率接近50%，处于垄断地位，但其在欧洲的设备销售几乎为零，收入的主要来源为系统集成和咨询服务。他们的业务包括帮助运营商找到可能的赢利机会，分析投资回报率，组织系统集成，帮助运营商做好业务计划，同时提供从后台支持到营销和服务的一整套培训。这样，当项目结束的时候，运营商已经开始独立运转这项新业务了。在一些新兴市场，由于运营商经验不足，优利系统公司走得更远，他们把自己的全套服务作为投资，和运营商做利润分享，取得了很好的效果。现在，优利系统公司正在积极考虑把这一业务模式复制到中国来。可以预见，随着市场竞争的加剧和国际化的加强，各制造商之间的竞争会迅速地从上一个层次进化到这一层次。

图十七、整体解决方案： Unisys的成功模式

　　在这一层次进行有效竞争，关键是成为电信运营的真正专家。要达到这一目的，除了具有强大的技术支持和熟悉技术趋势以外，以下的研究是必不可少的：

　　为运营现状提供战术建议。中国运营商最关心的问题在近期无疑是中国移动和中国联通的竞争问题和南北电信的互相进入问题。移动和联通之争是纯粹的竞争问题，具体的操作应符合竞争的基本规则，老祖宗留下的《孙子兵法》为我们提供了最好的教科书。居于市场领先地位的企业保持领先最有效的手段就是持续的宣传，而处于跟随地位的企业要针对市场领先者的某一个薄弱环节发起强攻，或开辟一个新市场，同时需要在竞争中保持低调，尽量不惊动领先者，以免遭到强大的抵抗。而南北电信的互相进入问题则是企业扩张和利润最大化的问题。从全球的角度讲，市话市场都是最难以进入的，难以找到成功的先例。AT&T公司在1996年美国电信管制放开之后希望解决最后一公里问题，都只能以高价收购地区性的数据接入服务提供商，另一方面，数据和增值业务市场由于潜力未知，规则不定，则是最容易进入的。因此，南北电信一方面要在自己的领地内迅速上马新的增值业务以防备竞争，另一方面可以以收购的方式进入对方增值市场。

　　为运营商的市场营销提供支持。一是进一步发掘市场潜力，在竞争激烈的市场中，赢得竞争一种常用的手段就是想到客户的客户，在电信领域，客户的客户就是最终消费者，主要可以分为商业用户和消费者用户两大类。商业用户市场的特点是市场培育期短，可以迅速形成市场，但长远发展潜力较小，对这类市场主要是以用户的业务和方便性需求为主，开发出不需改变用户行为就可广泛使用的应用，为客户节省费用、创造利润或提高效率。消费者用户市场的特点是起步较慢，但会形成加速增长，潜力巨大，对这类市场主要是研究用户的消费习惯和需求，同时研究其流行趋势和时尚形成的方式。另一方面，运营商的运营能力普遍过剩，如何充分发掘现有的运营能力也是值得深入研究的。

图十八、运营商的运营能力尚有较大的挖掘空间

　　为运营商长远发展提供战略建议。电信市场的未来是运营商最关心的话题。由于电信市场的未来有着巨大的不确定性，因此运营商在制定策略的时候不能只基于一种假设。消费者对新应用的接受速度，运营商转型的彻底程度，电信法规和监管等等都会对未来产生重大的影响，而在这些影响中，有一些是无法做出准确预测的。对未来的前景规划必须基于能够做出准确预测的影响因素画出基本框架，并基于不能做出准确预测的影响因素描绘出几种可能的前景，并在此基础上调整战略，并做好预警和防范。

　　国外的制造商具有在一定程度上了解国外运营的先天优势，但他们向中国运营商介绍国外运营经验的目的只是促销自己的产品，介绍国外运营经验也多是带国内运营商走马观花地参观国外运营商，变成了变相的旅游，缺乏实质性的交流。同时，其中国队伍中缺乏了解电信运营的专家，在宣传运营时也是一味迎合运营商的胃口，没有把真正的经验带进来。中国的制造商和集成商本身就缺乏对运营业务的理解，能和国外制造商竞争的本来就是更周到的本土化服务，在这一层次如果不能潜心研究，将有可能再次被国外制造商拉开差距。现在国内已经有少数的制造商开始对国外运营的研究，以便向自己的客户，即国内的运营商提供建议，但规模很小，仍然停留在部门的水平上，以达成实际销售为目的，缺乏战略性的长远的计划。

　　制造商如果缺乏长远的战略眼光，在战略研究上下大力气投入，短期利润也将难以保障。

　　◆3.3．众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处：巧妙占领先机

　　前面的两重境界正在或将要被大多数企业所实践。第一重境界只能解决在现有的市场中如何生存的问题；第二重境界只能解决帮助运营商开拓新市场的问题，但主动权仍在运营商手中控制着。"王侯将相宁有种乎？"要想真正把命运掌握在自己手中，制造商需要另辟蹊境。关键变成了对价值链的控制权的争夺，而成功企业的第一步就是对价值链的深入理解。

　　1）新市场、老战略

　　熟悉IT业的人一定记得，在IT产业的价值链露出清晰的轮廓之前，出于对微型机一定会被广泛普及的概念的坚信，微软抢先占领了家用计算机的操作平台。也许连比尔盖茨本人都没有预料到，短短的20多年后，微软成了IT业的真正霸主。今天，越来越多的公司意识到了独占价值链中的某一环节的重要性，开始运用这一竞争策略，也使得对价值链中某一环节的控制权的争夺白热化。

图十九、微软在IT业的价值链中的地位

　　由于主要取决于业内其他企业的接受，自身固定投资需求较少，操作平台和应用平台成了价值链中最容易控制，相对而言也是争夺最激烈的环节。做为最早理解了价值链的企业，微软在电信业内正在积极复制自己在IT业的成功，希望独占运营价值链中的应用平台，这就是其极力鼓吹的.Net概念。

　　今天，由于业内各企业普遍明白了控制价值链中操作平台和应用平台的重要性，因此靠垄断本身来赢利容易受到全行业的抵制，微软的策略是在操作平台和应用平台上形成垄断后，靠应用来赢利，这样大大增加了赢利的隐蔽性，业界比较容易接受。

　　在IT业，虽然微软垄断了微机操作系统，但总是声称自己会永远坚持操作系统的低价格，不谋暴力。事实也确实如此，微软绝大部分的收入来自其应用软件，而不是操作系统。但我们不要忘记，如果没有操作系统的支持，其应用软件根本不可能有这么好的销售。在微软和网景公司对网络浏览器的争夺中我们就可以看出，控制了操作系统是其成功最重要的因素，因为微软随时可以把应用软件捆绑在操作系统中销售，同时可以为竞争对手的（往往是更好的）应用软件在使用自己的操作系统时人为地制造障碍。

　　在电信中也是如此，微软极力鼓吹自己的.Net是免费的，是开放的。同时微软本身不是运营商，但却是运营市场中一个举足轻重的角色。微软在自身搭建的.Net结构的基础上包括了Microsoft TV和MSN两大应用服务。Microsoft TV主要提供电视的内容，MSN主要提供网络的内容，都是以内容服务为主，这与其以应用软件来赢利的IT战略何其相似。

　　同样为了不引起业内抵制，也为了更好地推广自己的以应用系统带动内容销售赢利的模式，虽然微软的实力非常强大，几乎可以收购任何一家电信运营公司公司，但他却采取战略联盟的形式与运营商进行合作，把微软提供的内容服务注入到运营商的服务中。在针对广电企业提供的Microsoft TV上，微软的服务产品分为3种：第一种，只提供设备产品，用户购买后自行安装；第二种，同时提供产品和集成服务，用户可以做到即插即用，立刻开始在网络上播放自己的内容；第三种，微软提供包括设备、集成和内容在内的全套解决方案，用户与微软打联合品牌，共同进行推广和实施，同时利润共享。这样，微软在价值链中再一次为自己选择了非常重要的位置，希望将来不论哪个企业想要完成价值链都要经过微软，从而保证了微软的稳定的业务收入。

图二十、微软在电信的价值链中的地位

　　在中国的电信业流传着一句话，"三流的企业做生产，二流的企业做服务（指运营服务），一流的企业做标准"。于是乎创造了3G中国标准的大唐电信得到了大家的追捧。其实这句话是对价值链争夺的简单化和片面化的理解。试想，英特公司也属于制造企业，而其经营利润在IT业中是最高的；反之，象大唐这样的企业没有真正控制价值链，其提出的标准也只是若干个3G标准中产业化最弱的一个，自然没有人会响应，除了政府强制推行之外，不可能有成功的机会。我们必须认识到，就象微软在内容上的高赢利是由于其操作系统和应用系统上的垄断一样，高赢利是必须以垄断为基础的，而垄断不是想做到就能做到的，也不是只要是操作系统就都能垄断的，这需要周密的策略和高度的前瞻性，有时还往往需要一点运气。

图二十一、微软在电信运营企业中的战略投资和广泛结盟

图二十二、高通公司为Verizon搭建的利润共享的移动游戏平台

　　微软的成功在很大程度上是和比尔盖茨的高瞻远瞩分不开的。比尔盖茨从1995年起就辞去了微软CEO的职位，把日常管理工作交给了鲍尔默，自己专心致志地当起了首席架构师（Chief Architect），全力思考微软的方向和战略问题。在一个变化巨大、前景难以把握的市场上，对未来的判断无疑是关乎企业生死的大问题，需要企业的最高决策层投入大量的时间和精力。

　　当然，企业对未来的把握也往往和自己对这个行业的熟悉程度分不开的，所以微软今天的策略大都带有强烈的IT和互联网的味道。而移动市场当中的新贵高通公司，就想当年的微软一样，偶然性地掌握了CDMA的核心技术，同时由于移动通信在全球的兴起，成了移动通信价值链中的重要环节之一。但是，由于所有的竞争厂家都希望自己拥有核心技术，技术上略落后，但更开放的GSM得到了更多市场的青睐。为了保持自己的地位，高通采取了与微软相似的地位，抛出了名为BREW的移动应用平台。与微软在宽带和广电的策略相同，高通在移动通信领域提供从技术、服务到外包运营等全套解决方案。在移动游戏领域，高通为美国第一大无线运营商Verizon搭建了基于BREW的游戏业务平台，同时负责这一平台的运围和与游戏提供商的合作及管理、促销等工作。与Verizon的合作是独家的，建立在利润分成的基础上，到现在为止，这种模式是移动游戏领域最成功的合作之一。可以说，高通把自己变成了半个运营商，同时由于拥有客户资源和合作模式提供，高通的地位有望超过Verizon。

　　2）新时代、新思路

　　当然，我们也应该看到，随着越来越多的公司重视对价值链，特别是对应用平台的争夺，应用平台的市场势必难以由一家垄断，对价值链的控制会变得越来越难以实现。但是，电信业务正处于历史性的转折期，未来的争夺将集中在用户资源和带有一定垄断性和稀缺的资源上。具体讲，以下领域的争夺将对企业的成败产生直接影响：

　　从与用户的直接接触到对用户需求的掌握：在传统的电信价值链中，由于网络的建设需要大量投入，具有天然垄断性，同时由于掌握了网络也就掌握了与电信用户的直接接触机会，因此，运营商具有不可动摇的垄断地位。而在新经济条件下，与客户接触的手段变得多样化，只拥有与用户直接接触的网络已经不够，还需要对用户特点和用户需求有一定程度的掌握。这恰恰是现有电信运营商的劣势；而很多现有的服务企业掌握大量的客户资源，同时能够不断跟踪客户需求的变化，例如银行、信用卡公司等金融机构和超市、连锁店等零售企业，以及大型消费品企业等具有完善的客户数据库的企业。也许有一天，当人们再谈起电信企业时，指的将是沃尔玛、海尔这样的企业了。

　　娱乐性内容的提供内容：由于科技的进步，传递信息的手段将会变得多样化，任何信息的传播都将是多渠道的，因此，试图靠控制信息传播的渠道来控制用户的努力注定将是徒劳的。而在娱乐经济时代，人们对信息的需求将会产生成倍的增长，虽然没有哪一家企业可以控制所有内容的生产，但由于对知识产权保护的加强，独家生产的信息将具有不可替代性，因此可以说信息变成唯一可以保持垄断的商品了，而能够产生对消费者有巨大影响力的信息的企业将会依靠自己垄断性的内容在竞争中保持领先，如迪斯尼、好莱坞和贝塔斯曼等都将对电信的将来产生越来越大的影响。我们也可以预期，在不久的将来，电信企业也会象今天的体育台、音乐台等电视台一样，专注于某种信息的提供了。

　　强大的市场营销能力及品牌号召力：未来的电信市场弹性将会越来越大，市场的大小不光取决于客户需求的大小，在更大程度上还取决于市场中的各家企业具体操作的成败。客户的需求将越来越向实用化和娱乐化靠拢，因此对品牌的选择和忠诚度也越来越高。拥有强大的品牌号召力将成为成功的电信企业的必备条件，与其他企业一样，品牌号召力的来源必然是强大的市场营销和品牌建设能力，这些都是今天的运营企业所不具备的。

　　传统电信市场虽然会逐渐萎缩，但不会很快消亡。同时，以增值业务为代表的新的电信市场会持续高速增长，并逐步超过传统市场。这个新市场的运作规律将更加符合娱乐经济的特点，即强调内容、强调营销、强调品牌。大量的非电信企业也将涌入这一由于充满不确定性，老牌电信企业来没来得及，也不知如何设置壁垒的新电信市场。由于他们对新电信市场的规律更加熟悉，没有老式的电信运营思路的束缚，因此更有机会成功。例如，在完全以应用为主导的无线虚拟运营（MVNO）领域，拥有强大品牌的同时经营着航空公司、唱片公司和零售连锁店的Virgin公司成了为数极少的成功者之一，而大量纯电信公司或创业型公司经营的MVNO纷纷破产。润讯公司不久前在香港获得了MVNO执照，并与诺基亚公司结成联盟，希望开拓这一市场，对这些迫切希望找到出路的虚拟运营商而言，前车之鉴，不可不学。

图二十三、MVNO领域的成功者：品牌和营销在电信领域将变得越来越重要

　　因此，我们认为，在电信市场中制造商一定处于价值链的低端的说法是站不住脚的，电信正在产生根本性的变革，从每一个环节都有可能垄断的价值链变成多渠道并存、并可以相互代替的生态网。在这张生态网中，将很难有绝对的领导者，但是谁的资源更稀有，谁更贴近用户需求，谁的生存发展的机会就越大。而市场的未来将在很大程度上取决于今天的竞争。

　　俗话说："浑水摸鱼"，电信市场的生态系统将变得越来越复杂，市场的将来将不在有注定的领导者，而要看谁对市场规律理解得更深刻，谁能够更好地调整自己的经营以顺应市场规律。由于制造商从一出生就面临激烈的竞争，更懂得服务于用户的重要性，对市场未来的趋势和从价值链到价值网的变化理解更加深刻，因而更有可能利用市场转型期创造的机会，在将来的电信市场中代替运营商，建立领导地位。

四、结语：中国电信市场的未来

　　在2002年11月1日的摩根斯坦利公司的世界经济论坛上发表了其分析员的一篇题为《亚洲是一场零和游戏》的文章，指出"令人惊讶的是，日本在经历了这么多年的萧条之后，依然令人失望，整个东南亚的经济形势也不容乐观，只有中国是一个完全不同的故事，仍然处于加速增长的势态，2002年第三季度的增长达到了8.1%"。

　　确实，全世界都强烈地感觉到，与世界其他地区的经济不同，中国的经济正在经历持续的高速发展。而在这样高速发展市场中的中国电信行业，出现暂时性的增长趋缓，不是因为市场增长问题，而是因为市场正在从大规模的基础设施建设向应用的深入发掘阶段过渡，过渡期的企业对未来的强烈的不确定性无所适从，因而投资放缓。

　　症结既然找到，解决方法自然不是简单地等待，而是对未来的市场趋势和企业运营做深入的研究，并在对未来有了深入认识的基础上大胆以市场为导向调整调整自己的战略，以期促成以娱乐应用为主的电信市场的新一轮高速增长，并在市场中保持主动。

　　◆4.1．市场："王侯将相宁有种乎"-从价值链到生态网中竞争方式的改变

　　未来的以市场创造和市场竞争为主要考虑因素的企业战略将是围绕市场生态系统展开的。未来的市场大小将不再是确定的，而是在很大程度上由今天的市场参与者的表现决定的。同样，未来的市场主导者在今天仍是未知的，任何企业的机会是均等的，成功取决于今天的市场参与者对市场和竞争规律的理解和对竞争手段的灵活运用。任何企业，要想在下一轮的竞争中取得领先地位，必须要考虑如下的新竞争模式：

　　1）位置之争

图二十四、移动游戏市场中的"生态系统"

　　电信市场的以控制通路为主的简单清晰的价值链正在被复杂的以内容为主的价值网所取代。价值网中的相互替代性增强，将难以实现对传统的价值链的某一环节的控制。但在价值网中，就象在生态环境中一样，的确有些企业的"生态位"会更优越。在这样的环境下，竞争的焦点将不再是垄断某一环节，而是抢占有利的生态位。例如在移动游戏领域，最有利的生态位属于游戏平台提供商，因为用户将更容易记住的不是单独的游戏提供商，而是整合了多个游戏提供商的游戏平台提供商。而成为成功的游戏平台提供商，并不取决于是否拥有足以搭建一个游戏平台的技术，而是取决于是否提供一个良好的业务模式，同时具有强大的品牌促销能力。

　　2）速度之争

　　当然，将来仍会有某些是简单而清晰的，例如移动商务（M-Commerce）。但是，移动商务的价值链结构并不是唯一的，也不等于运营商仍能保持控制地位。有可能保持控制地位的将不光有运营商，还有银行等金融结算机构。未来的市场中能容纳的竞争者数量有限。谁能更快地启动，就能建立起对自己有利的价值链，并迅速占领市场，成为将来的价值链中的主导者。因此，竞争的关键是速度。

图二十五、移动商务支付业务模式之一

　　3）资格之争

　　随着电信技术的逐步成熟，电信将越来越多地作为一种支持手段被用到各个市场应用之中。这时拥有更大的主导权的将是那些能更好地提供应用服务的企业。例如，在无线虚拟运营（MVNO）中，关键是整合电信运营商和各个服务提供商，以更方便的方式向移动用户提供应用服务，因此其中的各方参与者都将有取得主动的机会，而谁的机会更大要取决于谁与客户有更多接触，对客户有更多了解，自身品牌更有号召力，因此将是一场资格之争。

图二十六、电信运营商只是MVNO的主要参与方之一

　　另外，不可忽视的一点是，由于参与者众多，因此能够有足够强的谈判能力，并与参与各方达成一致也是无线虚拟运营成功的必要条件。

图二十七、MVNO成功实施需要与所有参与方进行复杂谈判

　　可见，未来的电信市场格局将不再是确定的，将有多种可能的前景。麦肯锡公司2001年出版的《麦肯锡季刊》中提到，未来的市场将可能是如下四种可能性之一：

　　未来完全确定；
　　未来将是几种确定的前景（Scenario）之一；
　　未来将由几个现有的影响因素决定，在一定的范围内不确定；
　　未来完全不确定。

　　将来的电信市场将会表现出以上的第二和第三中可能性。传统的企业战略只是针对第一种可能性，即未来完全确定的情况的，所以用处不大。但这并不代表由于未来具有不确定性，因此战略失效了，相反，不确定性越强，战略就越重要，不过战略操作方法与以前不同。

　　塑造市场的策略：在未来将是几种确定的前景之一时，战略规划的重心是如何对市场施加影响，以使其向对自己最有利的方向演进，同时企业也要具备一定的适应性，以便在市场前景逐渐清晰时更快地调整。例如，几年前互联网的市场仍具有向专网或公众网方向发展这两种可能的前景时，微软公司的MSN策略就是塑造市场，通过在MSN专网中提供更丰富的服务，以使其市场增大。但是，由于做了相应的准备，当他们发现市场的将来是向公众网方向发展时，他们迅速调整自己的MSN战略，突出对所有提供公众网服务的公司，包括大量电信公司，的支持。其转型速度之快令全世界称道。微软的成功是市场洞察力的成功，是战略运用的成功，绝非建立在偶然性基础之上。

　　简化市场的策略：在未来由几个现有的影响因素决定，在一定的范围内具有不确定性时，再多战略规划的重心是通过不断的尝试和分析，逐步了解市场的规律，并努力使市场向逐步明确的方向发展，以简化不确定性。例如，电子商务的将来只是一个模糊的范围，而不是几种清晰的前景，在这种情况下，联机支付提供商Mondex公司的策略是与各大银行和金融机构结盟，共同推行统一的电子结算标准，以使市场变得清晰。对大量的电信增值服务而言，由于服务仍没有推出，因此再多的市场调查也很难作出准确预测，这是最好的办法就是成立实验室，把各方参与者，特别是代表性的用户召集到一起，通过反复的实验来增加对未来市场的了解。华为公司在10月29日正式推出的电信价值链实验室（VCOL）就是一个很好的尝试，如果能认真操作，并把结果实际贯彻到略之中，华为在将来就更有可能争取到主动权。

　　◆4.2．企业：管理是生存的核心，战略是发展的关键

　　在不确定性很大的市场中，战略比管理更重要，但对包括运营商、制造商和集成商在内的任何电信市场的参与者而言，此时的管理也要针对策略的调整做出相应的调整，其中最重要的是对企业运营的基本规律的深入了解问题，即明确：

　　管理层：企业的最高决策者需要整体考虑市场趋势和企业的方向、适应企业方向的策略、支持策略的管理、以及能实现前三项规划的强有力的管理核心和管理团队。我们发现很多企业缺乏对这四个经营重点的理解，甚至缺乏明确定义。例如，很多企业在面临方向问题时，会求助于业务流程重组这样标准的管理解决方案。因此，正确理解企业面临的问题是解决问题、提高经营水平的第一步。

　　方向：在以上四个重点中，企业的方向取决于市场方向。传统的经营理念认为市场方向是固定的，是企业只能顺应，不能改变的。但在新经济条件下，未来是不确定的，市场中的各个参与者都对市场未来有一定程度的影响，因此企业方向要保持一定的灵活性，而战略要考虑如何使市场向有利于自己的方向发展。

　　战略：管理只是企业生存的核心，而战略才是企业发展的核心。在一个高速变化的行业里，战略的重要性大大高于管理。国内有些大型制造商都有这样的说法，即，"既然电信市场瞬息万变，做了战略半年就变了，那还做战略干什么？"其实，这是混淆了企业战略和计划。战略是企业长期适应性的调整，而计划是达成短期目标的要求，是完全不同的。特别是对电信业务的战略，需要有整体思考和长远眼光。未来的成败取决于塑造市场的能力，总体的设计就变得至关重要；在多种业务同时运做的条件下，各项业务的整体选择和每一项业务的业务模式确定必须掌握在掌握其内在规律的基础上进行。

　　管理：企业战略取决于市场方向，企业管理模式取决于企业战略；没有不分方向的战略，没有不分战略的管理。企业管理必须与战略相适应。在市场前景不明确的前提下，电信企业的管理应该具有自身的特点，突出随时转型的灵活性，突出对学习型组织的建设。在组织架构中，对市场进行前瞻性研究的实验室，对市场变化进行持续跟踪分析的战略部门，以及能对市场和规制机构施加强大影响的市场营销和公共关系、政府关系部门将具有无可替代的崇高地位。尤其是对3G的整体业务模式这样的问题，光有战略是不够的，还需要对前瞻性研究的管理，以期加深对市场变化和战略可行性的了解。

　　研发：对如何保持研发优势，我们不妨引进一些另类思考：研发真的那么重要吗？我们知道，CISCO在争取市场领导地位时，依靠的是研发水平，但在其取得了市场领导地位之后，虽然有技术更领先的Juniper，其地位却没有丝毫动摇。微软公司更是如此，与其说微软的竞争优势是技术，不如说是对用户需求的深入理解。微软的产品特点是集成度高，其不同软件之间兼容能力强，因此虽然职业电脑高手可能会选择苹果机或Unix操作系统，会认为微软的单个软件的功能并非最强大的。但正是这些不够强大的软件的组合满足了广大的业余电脑操作者的要求，从而一一战胜了那些功能更强大、但应用更复杂的软件，取得了市场的垄断地位。而单独看微软的每个产品的原型几乎都是买来的。因此，将来的电信市场竞争取决于通过集成满足客户需求的能力，研发将向应用和集成的方向发展。这正是CISCO提出的与其提供商共建生态系统的意义。

　　◆4.3．未来：机会属于积极参与者

　　《财经时报》日前获悉，国务院近期可能会提出信产部的改组方案。一个可能的方案将是参考美国联邦通讯委员会(FCC)的模式，扩大信产部的权限，统一监管电信网络和广电网络。电信市场的几大运营商中国联通、中国电信、中国网通，都在纷纷或增发、或上市，到2003年初，各大运营商又会开始进入下一轮"消费"高潮。看起来，中国电信市场开放的速度正在加快，电信的春天真的就要来了。但是，令人担忧的是，如果只是钱袋鼓了，电信企业仍然没有找到方向的话，这一轮的增长是否很快又倒退回更寒冷的冬天呢？

　　但我们不能忘记，电信市场正处在从基础服务到娱乐经济的历史的转折期，电信的未来充满了机会，也同样充满了不确定性。唯一能够确定的是，市场仍将会迅速扩大。如果对未来把握不准，可能发而会加速衰败。在这样的市场中，谁能够更加高瞻远瞩，对未来有更清晰的认识，有适应未来的战略和管理，就有机会象微软一样迅速崛起，缔造一个新的帝国。对于未来市场的主导者，我们不妨从我参加过的几次印象最深刻的大会中来体会：

　　2000年底我应邀参加沃顿商学院举办的亚洲商业大会，有幸聆听了NTT DoCoMo公司的CEO立川崎二先生的讲话。DoCoMo是世界移动运营的领导企业，已经通过i-mode实现了传输速率28kb的永远在线，可以用每秒64kb的速率收发电子邮件、用手机取款、查询股市信息等等，并且可访问4000余个具有丰富功能的网站。针对个人用户，DoCoMo和日本电视公司、东京广播公司、富士电视台推出了移动广播服务，让其用户可以通过手机收看电视节目；DoCoMo和日产汽车推出了手机导航系统，向驾驶汽车的用户提供电子地图、路况信息、停车指南、气象预报；DoCoMo搭载了索尼的电子支付平台，用户可以在超市收款台用手机付账；DoCoMo与可口可乐、伊藤忠推出了手机自动售货机，用户通过手机就可以在街边购买饮料。针对企业用户，DoCoMo建立了基于手机的虚拟个人网络（VPN），企业职员通过手机就能访问办公室里的数据；DoCoMo与Peoplesoft公司合作建立了基于手机的企业资源计划（ERP）系统，让销售人员在外也能通过手机获取公司的ERP资源。2001年10月1日，DoCoMo正式在日本东京开通了其命名为FOMA（Freedom of Mobile Multimedia Access，多媒体自由接入）的3G手机服务。根据DoCoMo的计划，至2003年，将投资85亿美元，让FOMA网络覆盖日本主要城市。但在立川崎二先生的讲话中，讲的不是DoCoMo的成绩，而是他们对如何保持移动业务高速增长的思考。对于将来可能的移动通讯市场，他们不是从市场的增长速度和自己将在市场中所占比例的自上而下的办法来做估计，而是用了详细分析包括人对人、人对机器、机器对机器三方面市场的潜力，然后再汇总起来的自下而上的办法。就连日本的200万条宠物狗，都被看作是可能装上通讯设备的潜在市场。同时，每个人的每天各个角度的需求也被详细地分解，以挖掘移动通讯市场的增长潜力。在会上，我深切地感受到，正是这种脚踏实地的探索精神，才使得NTT DoCoMo后来居上，成为市场的主导。

　　2000年12月在拉斯维加斯举办的IT界最大的Comdex展会上，听到了微软创始人比尔盖茨对于IT未来的精彩讲座。微软从1995年认识到IT的未来在互联网之后，摇身一变，从互联网的诋毁者变成了积极倡导者，只用18个月的时间就完成了这样一个庞大机构的彻底转型，而且之后MSN，Microsoft TV，.NET等一系列产品和服务的推出无不体现了对基于互联网经济的市场战略的洞察力，令世界为之惊叹。比尔盖茨本人于1995年出版的《未来之路》到今天都仍是IT企业了解未来的路标。虽然由于过分利用竞争手段和不善处理政府关系，导致美国联邦政府威胁分拆微软，但终于在11月1日传出好消息，美国联邦法庭同意微软与政府达成的协议，宣布允许微软继续扩张，进入手持电脑、网络服务、互动电视和即时短信等领域，同时允许视窗软件继续补充完善功能，只是对微软的竞争行为作出了少量的限制。可以说，微软最终摆脱了政府的威胁，将进一步在电信、游戏、消费电器等领域谋求更大的成功。在2000年的大会上，微软不是象其他IT企业一样，展示自己的科技成果的领先性，而是以个人应用的角度，展示微软的产品如何为人们的日常工作和生活带来方便。例如，比尔盖茨演示了一款电子书（e-book）的原型机，人们可以在上面自由地以手写体写作，电脑在后台以文字识别技术做支持，但前台显示的则完全是象写在纸面上一样的手写的字迹；同时，当人们真正需要修改时，只要轻轻一拉，就可以在两行之间拉出修改的空间，而不必象纸面一样难以修改。可以说，微软的电子书真正做到了纸媒介和电子媒介优点的结合。在介绍微软在电子商务领域的进展时，比尔盖茨请出了世界著名服装品牌拉尔夫劳伦的创始人的儿子，该公司的电子商务负责人。两人讨论的话题完全是时装如何提高人们的生活情趣，而微软的电子商务只是背后的支持者。令人印象深刻的是，比尔盖茨本人介绍说，不光自己以首席架构师的身份经常"不务正业"，溜出办公室去尝试一些奇思妙想，他还会连日理万机的首席执行官鲍尔默也拉上，分享自己的成果。比尔盖茨自己的豪宅更是一个充分实现自己"科技使生活更愉快"的哲学的实验室。企业的领导人如此孜孜以求地实践如何以人类的需求来主导科技发展，微软焉能不繁荣昌盛！高科技企业不以高科技自居，真正理解终用户的需求，才能使企业长久保持领先！

　　刚刚参加完电信管理论坛于2002年10月28-31日在美国拉斯维加斯举办的电信管理世界大会，感受到的则是整个行业对未来的积极探索。随着OSS的普及，电信管理论坛的地位逐年提升，已经从一个讨论电信IT支持标准的组织发展成为全面关注电信企业经营问题的协会。电信管理论坛不以领导者自居，居高临下地空泛地讲运营的大道理，而是以电信的未来为导向，从业务、系统、解决方案和实施四个方面全面推行下一代业务支持系统（NGOSS），每个方面都包括标准、实施手册、成功案例等完善的文件，使每一电信运营商都能把OSS融入到实际工作中。同时电信管理论坛也不羞于承认电信的未来仍有很多未知的领域，组织了探索性质的"催化剂小组"，探讨对一些前沿问题的解决之道，一旦得到大家的认可，这些催化剂小组就很快转变为相关的专业委员会。在会上见到国内的同行仍在追问ERP与OSS的关系，得到的却是清晰的"OSS是专业的电信运营、ERP只是可能能解决一些财务、人事等问题的支持系统" 的回答，深为国内对电信运营的误解之深和自己推广不力而内疚！希望国内的电信企业都能不再闭门造车，融入这一世界性的知识共享中来，抓住这一历史性的机会，积极参与交流，认真学习别人的先进经验，后来居上，使中国电信运营、乃至整个电信产业都领先于世界。