ERP病了，该怎么下药
ERP病了，该怎么下药
报告类别: 分析报告
行业分类: 信息产业/计算机软件
调查地点：全国
调查时间：2003年
调查机构：赛迪网
报告来源：赛迪网
报告内容：
回顾ERP走过的这几年，似乎正验证了事物总是螺旋式上升发展的哲理。
整个2001年，处在WTO的步步紧逼之声下的国内企业，莫不焦虑地寻找着应对WTO挑战的良策。当国家和企业都把目光聚焦到了信息化的革新上时，ERP被看作了管理信息化的代名词，而“管理上台阶，与国际接轨”也就成为ERP应用浪潮的引力。这一浪潮的第一波首先由行业用户掀起，石化、电信、银行、保险、电力、交通等等大单动辄千万计。
时间拨过2002年，我们听到的更多是企业遭遇ERP陷阱的故事。从哈药项目的哗变、三露项目的诉讼，再到长虹项目的反复，用户和专家质疑ERP的声音越来越大，甚至有人惊呼“ERP病了”。不过这些质疑的前提是，管理信息化的路子已被明确认可。
2003年，人们不得不重新探索ERP，也就是管理信息化的路子该怎么走。这个思考也许是沿着不同的路径进行，但最终答案却是惊人的一致。记者采访的东软金算盘公司总经理杨春先生正是这些探索者中的一位。
探究ERP病因
传统ERP表现出了自身封闭、自成体系的特性，不能容纳新技术和新思想，也就无法满足企业快速应变的需求。冲突的结果是，大家互相抱怨直至诉之法律。
去年，ERP几大案例风波只不过是问题的集中表现。事实上，“反ERP论”论调一直都存在，只是失败案例被媒体曝光后，呼声变得越来越高。“反ERP论”的主要证据就是：ERP的实施成功率非常低。这一数据，有的认为不到10%，还有更极端的说法是ERP根本就没有成功的案例。一般认为，如果ERP所有模块都上马，实际的成功率大致在10%。
那么问题到底出在哪儿呢？杨春显然一直在努力寻找答案，因为这些答案后面无疑隐藏着ERP发展的突破口，这正是谋划以小博大的东软金算盘所亟需找到的。
病因之一：“以产品为中心”本末倒置
传统ERP有一个最基本的假设：先进的管理思想、管理方法已经凝固到软件中，应用了ERP也就意味着企业拥有了先进的管理思想和管理方法。“这在企业应用ERP的初级阶段是对的，但在中、高级阶段就有问题了。”杨春评价道。在中高级阶段，企业的管理需求转而注重为快速应对市场竞争，讲究管理创新，要求体现自我个性。可惜，企业的这些需求很难在传统ERP中得到满足。“无论是ERP产品本身，还是在实施过程中，往往强调的是：要改动的是用户，软件的改动只是次要的。”那么用户能否接受这种安排，之后效果又如何呢？
一些大型ERP项目的折戟沉沙，对此做出了回答。杨春直白解释说，“上ERP项目的企业都是赚钱的企业，他们的管理肯定有自己的特色和好的地方。让他们抛掉原先的特色，完全套用标准化的做法，可能吗？”
ERP作为“标准化”了的产品，用于所有企业却又只能满足部分用户的部分需求。矛盾几无妥协的可能。对此，许多厂商不惜颠覆传统ERP，提出了“以客户为中心”，言下之意就是ERP能快速灵活地适应用户的需求，而非用户适应产品。但这绝非一句口号的转变那么简单，产品的技术框架和服务实施机制的相应转变是这一口号的强力保障。
病因之二：产品僵化，无法应变
“ERP软件产品最致命的因素就是它不能变”，杨春总经理一语直击ERP要害，“它可以做二次开发，但框架无法变动”。杨春认为，传统ERP不能变的原因在于三大因素。第一是ERP本身体系过于庞大，变动困难。ERP软件一般要开发三到五年，连续卖上个十来年；第二个因素在于计算机技术的局限。即使是“面向对象”的开发技术，有时候也力有未逮。他举例说，“一个字段规定的长度是十个字节，如果用户要求改成12字节，看似简单，但涉及面太广，改不胜改。”
杨春还从ERP的“出身”上找到了一些说辞。ERP源自MRP，MRP主要管理物料系统，特点是通过非常规范的流程提高效率。而用户应用ERP已不单是为了规范流程，还需要解决决策、供应链、协作等等问题。“对这些问题，传统的ERP都没有考虑到，也就是说当初的设计与用户现在的需求有很大差异，它已经跟不上现在的发展了。”
僵化的产品自然无法满足企业的需求。有一说法描述经济发展，“过去是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼”。在“大鱼吃小鱼”时期，传统ERP可以帮助企业实现规模化和低成本的两大目标；但现在强调的是快速应变，传统ERP只会阻滞企业前进的步伐。
病因之三：用户理解上的差距
ERP常被称为“一把手工程”，这多少反映了用户参与实施ERP的重要性。许多ERP失败的案例往往在企业选择之初就埋下了种子。比如，企业经常错觉，只要实施ERP就可以把管理水平提高。所以有的企业就觉得：“我出钱了，买了你的ERP，你就应该帮助我应用成功。”他不管自己基础如何，实施配合如何。其实，当企业这么想时，他离ERP实施失败也就不远了。不是任何企业都可以上ERP，其中的先决条件自然是企业管理水平和人员素质都处于一个较高的层次。反观欧美的ERP，他们从MRP、MRPⅡ一步步上升到ERP，用户在这个过程中接受了ERP观念和技术，应用效果有保障基础。国内用户基本是一步跨越到ERP阶段，更需要重视自身的准备工作。有专家建议，企业在充分了解自身的基础上，应有意识地选用ERP的某些模块，分阶段规划ERP项目。杨春认为，“这一做法比较符合国内企业的发展现状。”
概括ERP的几大病因可以看到，ERP表现出了自身封闭、自成体系的特性，不能容纳新技术和新思想，也就无法满足企业快速应变的需求。“冲突的结果是，应用时总发现需要改进，用户总往里投钱，效果却不太好，大家互相抱怨，直至诉之法律。”
颠覆传统的产品
平台型ERP诞生之初，就是站在传统ERP弊端的对立面，所以无论是设计思想还是技术特点上，平台型ERP都具有“颠覆”的意义。
对传统ERP的否定再造，引申出许多ERP的新提法和新产品。互动ERP、平台ERP、中间件ERP、引擎型ERP……种种提法层出不穷。这些概念并非截然独立，而是你中有我，我中有你。比如，中间件ERP、引擎型ERP更多是从技术上进行的分类，它们与平台型ERP并不矛盾。如果剖开了看，平台型ERP同样是由中间件、各种业务引擎组成。反过来看，中间件、引擎型ERP的最终目标也是既可通用又能个性化开发的平台型ERP。之所以有这些分类，还得归功于组件开发技术和面向框架开发技术的进步，让大家能从不同的路朝同一个山峰爬去。
“面向角色”ERP作为平台型ERP另一补充，应用前景也很看好。所谓“面向角色”的ERP，是以“角色”作为管理的线索，在一个角色看来，一切需要他处理的事情将呈现在一个统一的界面中，处理的结果将自动流转，自己不须过问。与以前“面向事务”的传统处理方式相比，这种非常友好的人本思想的管理方式使用简便，提高了效率。据了解，东软金算盘现在做的TCL的项目就是按面向角色方法做的。不过，面向角色的ERP必须应用于
闭环网，而且要有流程自动触发的条件。
现在大家讨论比较多的是ERP的平台化发展趋势。“平台”引人注目的一大原因在于，它不仅是ERP的发展趋势，也是所有的管理软件乃至应用软件的一个发展趋势。比如中间件/基础件正以“平台=中间件+业务组件”的发展模式要求自己，数据库厂商越来越重视应用服务器的研发。实际上，整个软件业的研发态势是，“基础设施软件往上走，应用软件手往下伸”，目标似乎都是平台战略通吃的梦想。
原因之二在于，一提到平台，我们便会很自然地想到，以平台为中心、众多ISV和SI组成的生态圈以及贯穿平台应用过程的、以厂商和渠道伙伴组成的整个服务链。而这些无疑构建了整个软件业得以健康发展所需要的环境，也很好地体现了“软件就是服务”的大势。
东软金算盘、用友、和佳等几大厂商的ERP都可归为平台型，当然技术实现上有所不同。东软金算盘ERP的技术特点在于业务对象的充分细化。杨春总经理介绍说，他们把功能模块“细分再细分，定义成业务对象”。他把其好处比喻成“对平面（功能模块）的无限细分，可以吻合用户的曲面（个性需求）”。
由于平台型ERP诞生之初，就是站在传统ERP弊端的对立面，所以无论是设计思想还是产品特点，平台型ERP都具有“颠覆”的意义。
平台型ERP的设计思想是“以客户为中心”，追求的是快速适应用户需求变化，同时要求满足用户的深度变化；平台型ERP产品架构非常灵活，在保证主体框架不变的前提下，用户可以很方便地进行改动，而且改动周期短、成本低；平台型ERP是一个开放体系，平台厂商和合作伙伴各司其职，分工协作保证ERP成功应用；平台型ERP的开放体系还表现在它可充分容纳多种管理组件，甚至设计自己的二次开发语言。在这些辅助的手段下，用户很容易满足自己不断变化的业务流程，其思想正相当于在“开放的屋子里做各种摆设组合”。
联系到IBM最近提出的“随需应变”理念，杨春断言，“以客户为中心，快速适应业务变化，深度满足客户需求，这一定是世界的潮流。”
三方协同的生态圈
三方协同的意义在于解放了大家的手脚。在开放平台的基础上，大家尽可找到自己专长的事情，一起满足用户的个性化需求。
如何协调ERP应用过程中的整个服务链，同样是成功实施ERP的关键环节，对于平台型ERP来说，甚至是最重要的一环。单纯的平台毕竟只是一副空架子，不是真正面向应用的产品。产品的非公共部分需要合作伙伴来做，项目实施之前需要咨询，实施当中需要用户积极参与……总之，平台型ERP既多留出了伙伴的发展空间，也较传统ERP更为依赖合作的力量。
正如前述，平台概念之下隐含了“研发的生态圈和应用的服务链”两大必然的布局。要想完成这两大布局，平台厂商往往采用联盟战略。在这方面，IBM“随需应变”下的“整合概念”同样给了杨春总经理启发。
东软金算盘提出了“三方协同”的生态圈做法。杨春说：“自己做平台和公共应用两个部分，行业深化部分由合作伙伴来做，个性化则由用户来做。”
去年10月，在三方协同的分工原则下，东软金算盘进一步明确提出了“绿色生态链”。在这个链条上，东软金算盘分给了自己两个角色，一是做“软件业的Intel”——意思是让业界合作伙伴多使用金算盘平台来开发应用软件，开发时的公共架构、工具环境由金算盘提供；二是做“软件界的Dell”——东软金算盘在公共平台的基础上，按照用户的需要选配合作伙伴的东西，“组装”成用户需要的东西。比如，东软金算盘曾接过一汽车业的单子，行业应用开发部分找的是合作伙伴。“我把他的东西拿来，组合在一起就成了汽车业的方案，当然，他们的东西是在我的平台上开发的。这就是‘软件界的Dell’。”杨春解释道。
在封闭的ERP产品时代，ERP的改动非常困难。原因一是软件过于通用，真正应用时的二次开发量过大，导致后续的定制、升级服务的困难；原因二是软件过于复杂。软件本身只有厂商能明白，其专业咨询顾问可能也只明白一两个模块。这两大原因造成了厂商、渠道商和客户即使都看到了需求在哪儿、产品应该怎么变动等等关键问题，却囿于产品技术和服务力量，难以落到实处。结果只好陷入“让客户来适应产品”的怪圈。
杨春极富激情地向记者解释他的治疗“良方”
“三方协同”的意义也许正在于解放了大家的手脚。在开放平台的基础上，大家尽可找到自己专长的事情，一起满足用户的个性化需求。
下一步，东软金算盘将推出“阳光计划”。他们计划在国内找100家合作伙伴，然后规划合作伙伴的行业分工。合作伙伴专注行业开发，东软金算盘则提供开发环境、公共应用和负责管理监督。这一机制的积极之处在于，软件质量有了东软金算盘的把关，用户需求得到了保证。在品牌、渠道等资源共享的基础上，各自的利益都有了倍增效应。
对于平台型ERP，赛迪顾问的专家建议，厂商需要积累丰富的产品经验和实施经验。在这些经验基础上，从现有的用户和潜在的用户中，选择具代表性的企业，用统计评价方法，归纳出核心层、应用层、方案层的需求共性和差异性；用算法和应用层构件重用，解决生产（经营）业务流程差异；用方案层装配和个性化界面，定制解决管理方式差异，实现对企业不同应用需求的广泛支持。
（全文结束）
