400元以下低价微波炉：食之无味，弃之不忍

400元以下低价微波炉：食之无味，弃之不忍

报告类别：分析报告
行业分类：家电
调查时间：2003年02月
调查机构：赛诺市场研究公司
报告来源：赛诺市场研究公司

报告内容：

　　改进微波炉的烹饪性能，是微波炉厂家走出困境的关键

　　300多元买一台微波炉？这在几年前是不可思议的事情，但格兰仕把它变成了现实。1998年7月，格兰仕将它的17立升微波炉WP700J17的价格从每台500元降到388元，价格降幅22.4%，打响了400元以下价位微波炉市场价格大战的第一枪。

　　为了和格兰仕争夺市场，天津LG在2000年下半年(大约2年后)也挤入了400元以下价位市场；美的2000年初进入微波炉市场，把低价位作为其主要进攻的市场之一；以微波炉市场上“阳春白雪”自居的松下和惠而浦，一直把400元以下价位作为其价格禁区，但到了2001年末和2002年初，再也忍耐不住了，分别推出售价为390元左右的微波炉。

　　至此，低价位微波炉市场上的竞争全面展开了。根据赛诺公司的监测，2000年初，在城市，400元以下价位微波炉市场的份额为5%，把它称为超低价位并不为过。但到了2002年末，该价位的市场份额已超过35%，占城市微波炉市场的1／3强，成为微波炉市场的重要细分市场。这时，我们不能把它再叫做超低价位微波炉了，应该说是低价位比较确切。

　　业内人士指出，400元以下价位微波炉，对生产厂家来说，根本是“无利可图”，即使不是卖一台赔一台，也是只有几元钱的利润。那么，为什么几乎所有微波炉生产厂家，甚至是惠而普、松下，都非要在这一市场上奋力拼搏呢？

　　几大巨头都瞄准老大的位置把价格战作为竞争手段

　　回顾中国微波炉市场的竞争历史，如今的市场霸主格兰仕是在1995年末登上“第一”宝座的，它的杀手锏就是通过低价位抢占市场，试图将微波炉市场上的对手一个个逐出市场。格兰仕的策略非常奏效，市场地位年年攀升，根据赛诺公司的监测结果，格兰仕在城市微波炉市场上的占有率从1995年的25%，上升到1996年的35%，再升到1997年的48%，到1998年达到最高峰62%。在格兰仕的强烈攻击下，不少微波炉品牌被扫地出门，还有不少品牌在痛苦的挣扎，格兰仕也树立了其微波炉市场的霸主地位。

　　但是，1996年天津LG杀向中国微波炉市场。面对格兰仕这个强劲的对手，LG艰苦地、一个百分点一个百分点地和格兰仕争夺微波炉市场。针对格兰仕的低价位策略，LG针锋相对，顶住了格兰仕的压力。天津LG顽强地活过来了，市场占有率基本上处于年年向上的态势。2002年，LG提出了自己的战略目标，向格兰仕挑战，要成为中国微波炉市场的第一。

　　美的是2000年初进入微波炉市场的，但刚一露面，就显现出令人刮目相看的态势，仅一年多的时间，就在城市微波炉市场上掠走了10%的份额(见图三、图四)。能在两个如此强大的竞争对手面前获得这么大的战绩，确实是非常难得了。

　　这三大微波炉品牌，都把低价位作为各自的主要营销策略之一，这是400元价位以下微波炉的市场份额迅速上扬的原因之一。

　　消费者消费理念不成熟成为低价位微波炉市场的温床

　　从表面看，低价位微波炉市场的存在是由于微波炉厂家价格大战的结果所致，而从深层次分析，中国消费者消费理念的不成熟，才是低价位微波炉市场得以存在且步步扩大的根本原因。

　　根据赛诺公司1998年初对天津400户城镇家庭的调查结果，一半以上的家庭购买微波炉的原因是由于家里没有，至于买了微波炉有什么用，似乎考虑得很少。还有一个有趣的现象是，当我们问到微波炉是不是家庭不可缺少的产品时，75%的被访者持否定态度。事实上，多数家庭购买微波炉后，很少或根本不使用所买的微波炉，即便使用也仅仅是加热饭菜，微波炉的性能远远未能发挥。

　　2002年，赛诺公司对6城市1656户消费者进行了调查，结果显示，90%的用户经常使用微波炉，但是60%以上的消费者还是主要用微波炉加热饭菜。

　　从不使用到经常使用，这是微波炉消费者的一个很大的进步，这一结果大大刺激了中国微波炉市场的发展；但是，消费者几年来没有变化的是，微波炉的主要功能仍然是加热饭菜。仅仅把微波炉视为一个加热饭菜的器具，这种消费理念的不成熟，导致了中国消费者对低价位、甚至是超低价位微波炉的需求极其旺盛，为厂家的价格大战提供了可乘之机。

　　市场领先不一定非要“占有率第一”

　　传统的观点认为，市场领先就意味着“占有率第一”，或者说是按销售量计算的占有率第一。于是，为了争当市场领先者，各大企业纷纷不遗余力地设法成为占有率第一名。为了达到第一的目标，就接二连三地降低价格，亏损赔钱也在所不惜。

　　除了追求“占有率第一”之外，也有一些略为进步的观点，他们认为市场领先不一定是按销售量计算的占有率第一，还可以是按销售额计算的占有率第一，或者是按利润第一。

　　综合上述观点，如果你的销售量市场占有率最大，你可以宣称是市场领先者，同样，如果你销售额占有率最大，你也可以声称市场领先。当然，从盈利的思考角度上说，盈利最多应该是最应称为市场领先者的(光销售不赚钱是毫无意义的)。

　　后两种计算方法和第一种相比，克服了只追求销量而忽视了利润的弊端，但还是没有脱离争第一的局限性。

　　事实上，市场领先并不一定要“占有率第一”，未来领袖一书的作者彼得·德拉克的定义是：“市场领先者惟一的定义是他拥有跟随者。”这是一个绝妙的定义，根据这个定义，一个公司要成为领先者，你不必是最大的公司，也不必是最赚钱的公司。只要你拥有跟随者，你就是市场领先者。

　　怎样才能拥有跟随者呢？不是去力争“市场占有率第一”，而是在市场上的各个方面改革创新，创造新的产品、新的渠道、新的广告与促销等，使你的对手只有模仿之力，没有创新之心，踏踏实实地跟着你走。

　　索尼彩电在中国市场的占有率不高，但它不断创新，大屏幕彩电、纯平彩电、精密显像彩电、背投彩电等，无愧地被称之为中国彩电市场上的领先者。

　　改进微波炉的烹饪性能是厂家的当务之急

　　微波炉厂家对价格大战乐此不疲，只是低价位微波炉市场存在的表面因素，深层次的问题在于消费者的需求。微波炉对于中国消费者来说只是热饭热菜的工具，高价位微波炉对多数消费者来说没有什么实质上的意义。

　　民以食为天，尤其是中国的消费者，“吃”是尤为重要的。可是，为什么微波炉不能成为“吃”方面的重要器具呢？或者说，为什么微波炉的烹饪功能不能得到中国消费者的赏识呢(根据赛诺公司2002年的调查，只有18%的消费者把烹饪当作微波炉的主要功能)？

　　原因只有两个

• 微波炉不能烹饪出中国消费者爱吃的食物来

• 中国消费者不会用微波炉烹饪出其爱吃的食物来。

　　如果我们的微波炉生产厂家能够使中国消费者相信、并使中国消费者真正能够做出符合他们日常口味的饭菜，使微波炉成为他们每天做饭的重要器具，低价位或超低价位微波炉的恶性竞争就会停止了。改进微波炉的烹饪性能，是微波炉厂家走出困境的关键！如果微波炉厂家同意这一观点，下述几个策略是非常重要的。

　　细分市场策略：不同地域、不同年龄、不同文化和职业背景的消费者，对食物的口味需求是不一样的。例如，南方爱煲汤，北方爱烹炒；老年饮食传统，青年吃饭简单；蓝领喜爱中国菜肴，白领接受西方饮食，等等。因此，要针对不同细分市场制定不同的策略。

　　研究需求策略：中国消费者的饮食习惯，绝非分成“几大菜系”那么简单，若真想研制出符合中国某细分市场消费者口味的微波炉烹饪性能，必须建立在对这些消费者深入的观察和研究的基础之上。靠对国外消费者的研究结果来研制满足中国消费者需求的微波炉，那是根本不可能的。

　　真实性能策略：“烹饪出家庭美食”，绝非是一个口号，也绝非是一个炒作的概念，而是实实在在的一种微波炉性能。如果你不能做到让多数消费者用你的微波炉做菜(不是热菜)，那么，你怎么进行概念炒作也不会成功的。要做到“真实性能”，就不能只坐在厂家的实验室里研发产品，而应把试制出的产品由目标消费者进行试用，测试是否真正能达到他们对烹饪结果的需求。几经反复，最后才向市场投放。

　　协同竞争策略：单靠微波炉厂家来完成“烹饪出家庭美食”这一历史使命，可能有些困难。微波炉厂家应该和微波食品厂家、微波食品调料厂家等联合起来，共同研发，达到一致的目的。

　　用户参与策略：事实上，在中国民间已经有不少消费者把微波炉作为他们日常烹饪的重要器具了。可以搞一个微波炉家庭烹饪大赛(不要厨师参加)，或让她们在销售现场做烹饪演示，还可以让她们在电视上进行烹饪讲座，等等。另外，应该重点对这些家庭烹饪高手进行访问，听取她们对微波炉烹饪性能改进的意见。通过用户参与，教育消费者，改善微波炉的现有地位。

　　广义烹饪策略：本文强调的微波炉烹饪性能，重点指家庭日常生活做菜做饭的烹饪，但也不仅限于此，还可以广义地包括其他与微波炉使用相关的性能。只有不断地开发出消费者认可的微波炉应用功能，使它从加热饭菜的阴影中解脱出来，微波炉厂家才能摆脱无休止的价格大战，从而获得新生。

（全文结束）