产品与服务——运营商的双驾马车

报告类别：分析报告
行业分类：通讯
调查时间：2003年
分析机构：新华信市场研究咨询有限公司
报告来源：新华信市场研究咨询有限公司

报告内容：

　　前言：我们知道，用户选不选择一个商家，当然是要看商家所提供产品和服务的质量是否令人满意。尽管这个道理已妇孺皆知，但对于垄断性高的行业，比如电信业，这个道理还是近些年才被普遍承认的。随着市场化时代的来临，运营商普遍感到提高产品管理水平和服务水平的重要性。作为一名多年为电信运营商服务的市场研究业者，笔者在下文中对产品和服务方面的一些关键问题进行阐述，力求为电信业读者提供有益的参考。

关于产品——要不要开发新产品？

　　今天，电信运营商遇到了前所未有的竞争，因为竞争，运营商不约而同地想到产品创新。2002年，从移动梦网到到彩信，从CDMA的通话功能到数据功能，新产品虽说不上层出不穷，也可谓连绵不绝。运营商知道：产品创新能够避免价格竞争、通过产品差异化实现高额利润、扩大市场份额、利用过剩的生产能力、提高顾客忠诚度、满足用户千差万别的和不断提高的需求、提升品牌形象……

　　然而，越是规模大或是资格老的运营商，越会在新产品面前谨小慎微。新产品开发遇到的最大阻力不是资金的问题，而是畏惧风险、责任不清、评估工具缺乏的问题。常年在国企的经历使一些决策者养成宁可无功也不能有过的行事习惯，开发新产品这一高风险高回报的事情因而难得青睐。

　　组织缺乏激励创新的体制是新产品开发遇到的另一个阻力。对一位新产品开发经理而言，新产品开发基本上都需要调用其他部门（甚至其他公司）的资源。然而，其他部门各有自己的常规工作，对他们的考核标准里基本上没有包括对其他部门支持的力度。我们可以想象，其他部门自然有理由将新产品开发经理的合作请求排在既不重要且不紧急的任务表里。恰好我所认识的一位新产品开发经理就遇到了这种情况。即使拿着尚方宝剑的他，终究难免四处碰壁的遭遇，不仅项目进度难以保证，而且新产品开发经理的积极性日渐消退。试想，这样下去，企业看不到新产品开发产生的成果，越发感觉开发工作是一件费力不讨好的事。而企业是否明白：造成费力不讨好的原因在开发新产品本身呢？还是在实现新产品开发的过程？

关于产品——老瓶要不要装新酒？

　　与新产品相比，老产品遇到的问题主要是“惯性”。只要老产品卖得好，它的管理者很少会想到要改变点什么（更合理一点的考虑是，他应该想想“为什么卖得好？”、“是否可能卖得更好？”、“是否存在一些看不到的危险”、“下一步怎么办”之类的问题）。

　　只有当老产品的市场表现显著低于预期，甚至出现剧烈滑坡，管理层不得不有个交代的时候，产品经理才会从日常事务中分开身，自己或请第三方咨询公司来查找原因。

　　老产品的市场表现低于预期的原因，既可能来自于决策层面也可能来自执行层面：

• 该产品已经落伍了，市场上有了更好的替代产品。
  　

• 环境发生变化，产品定位已经不再适合。这时需要重新界定目标市场和相应的卖点。
  　

• 过高的定价使市场相对饱和。这时需要降低定价吸引需要该产品但支付能力有限的潜在用户。
  　

• 渠道政策有缺陷或对渠道的控制力偏弱。
  　

• ……

　　根据对以上假设的调查分析，管理层将做出决定：

　　选择之一：尽快请老产品寿终正寝；

　　选择之二：接受走向衰退的事实，维持现状，不再增加投入；

　　选择之三：排除关键障碍，加大投入，重整旗鼓，卷土重来。

　　“增量不增收”是近年来运营商最头疼的事。几年前，某个地方电信公司发现装电话的人多了，但平均每个话机每月的电话费却降了。电信公司花大力气所做的促销除了增加运营费用之外，并没有带来更多的使用量和利润。于是这家电信公司找到市场研究公司，看看能否透过调研发现语音业务这棵老树能不能开出新花来。后来，移动运营商也遇到了类似的问题：中国的移动电话用户由一亿升至两亿，却止不住用户ARPU的下降势头。而对待老产品“增量不增收”的苦恼，今天的运营商已经比几年前的运营商有了更新的认识和更大的决策范围。几年前，运营商遇到这样的问题首先想到的是：我有没有办法让他们多打电话？但今天运营商会想：我怎么让他们不用购买新的终端就能使用更多的数据业务？这些新的数据业务能帮他们做什么？谁来开发这些新的数据业务？等等。

关于产品——手心手背都是肉

　　有时候运营商对老产品的感情太深，以至于把有限的资源过多的放在老产品身上。假如运营商拥有的新产品对老产品具有替代性，运营商可能会推迟新产品的上市时间或采取低调宣传的策略。比如短信对于语音业务来说就是有替代功能的新产品。短信虽然“火”，但功劳可不在运营商，而是短信自己点燃的生命之火。另一方面，各地运营商有时不是根据各种电信产品的特点制定推广计划，而是看到竞争对手推什么，自己就针锋相对地加大同类产品的宣传促销力度。整天疲于应战，更谈不上产品规划了。

　　现在的运营商遇到的问题与从前越来越不同。不断丰富的产品、复杂价值链上的虚拟运营以及为不同细分市场提供个性化产品成为大趋势。这使得从计划经济、普遍服务和技术至上理念中走过来的运营商十分苦恼。现在的组织结构是否能够完成统合各种产品的职能？各种产品如何做到在竞争中协调发展？运营商知道，今后需要站在战略角度上规划产品线，而不是过去东一下西一下的短期行为。

　　既然不同产品之间可能存在竞争，那么有没有合作的情况呢？当然有！这种合作就是产品捆绑。我们看到，聪明的超市习惯于从零售数据库中挖掘顾客购买产品的相关性，找到适合捆绑的商品。同样，未来的运营商也将越来越多地采用捆绑的手段来扩大营业额。

　　捆绑的好处在于给顾客带来方便，节省为不同产品交费、办手续的时间；同时，将新产品与受欢迎老产品捆绑，为运营商推广新产品带来了极大的方便。运营商不仅可以捆绑各种电信产品，甚至可以将电信产品与非电信产品捆绑在一起。如英国的虚拟电信运营商维珍集团，能够既做到经营范围广泛（交通、零售、金融服务、旅游、移动通讯等），同时品牌内涵专一（乐趣、创新、服务品质和物超所值）。维珍1998年涉足移动虚拟运营后提出 “这不仅仅是一部移动电话” 的服务理念，让手机成为整合各种服务的一个终端，使用户通过电话享受到多种服务：在维珍手机上预定“维珍太阳”和“维珍假期”所提供的旅游服务可以享受10％的优惠，通过手机还可以购买和租借维珍唱片零售店的录像带和DVD。通过产品捆绑策略，维珍成功地提高了品牌价值和核心竞争力。

　　电信产品与非电信产品的捆绑思路正应了“不怕做不到，就怕想不到”。应该说，产品捆绑的想象空间的无穷无尽的——但基础是运营商必须对消费者的需求（包括电信和非电信的）有充分和准确的把握。目前运营商对消费者非电信产品的需求基本上还没有仔细研究过，这就给生存在边缘的、标榜最贴近消费者的虚拟运营商留下了不可多得的商业机会。今年的“吃麦当劳套餐，送免费上网时间”，就是虚拟运营商跨行业捆绑的一次可贵尝试。

关于服务——满意不满意？

　　有人说，企业经营的目的就是使用户感到满意，那么服务的目的更是让客户感到满意。在运营商普遍已认识到客户满意的今天，经常听到某地方运营商提出“让客户120%满意”之类的豪言壮语，以及对外宣布在全国客户满意度评比中荣获第几云云。看来满意或满意度不过是一种髦得合时的宣传素材而已。

　　更有甚者，某些政府机构或是社会团体也把满意度测评当作树立自己权威性和引起各种注目的灵丹妙药，是否利用此评比谋取其他利益在此尚且不谈。

　　如此这般，如同许多舶来品的命运一样，满意或满意度在中国被理解得变了味儿。那么，有没有必要追求客户满意？有没有必要研究客户满意呢？研究满意度最大的用处是什么呢？

　　事实是，追求客户满意是正确的，研究客户满意也很有必要，关键的问题在运营商出于什么目的研究满意度。从本质上说，满意度研究是一面镜子，它使运营商知道自己好在哪里，差在哪里；满意度研究最重要的目的是为了改进服务，而不是对外宣传的工具，或是上级管理下级的尺子。

　　一个负责任的研究和咨询公司，应该在拿到研究结果之后告诉委托你的运营商：你的服务总体来讲是令人满意的吗？你和竞争对手相比是更好还是更差？问题出在哪里？有哪些急需改进的关键点？这家研究和咨询公司还应该告诉委托方：在做出改进之后应该如何监控分支机构的实施状况？如何定期回顾改进的效果？为了适应环境变化以及客户消费习惯的变化应在何时进行一次新的研究以便调整服务？

关于服务——标准是怎么定的？

　　如果说产品的质量可以通过制定和执行标准化的流程以及科学的检测达到，那么服务也是如此——虽然对多数运营商来说这是一个棘手的问题。说它棘手，一方面是因为服务是由大量的人员来完成的，对人的管理和要求比对设备和软件的管理更难，效果也更难考核。比如寻呼台规定接线员必须要向客人问好，说话态度要好，但不同的员工、不同的心情下的同一员工做到的水准以及给客人的感觉就不一样。说它棘手，另一方面是因为服务涉及到窗口、网络、运营、市场等各个层面。有的运营商只为窗口人员制定服务标准，结果是窗口人员服务态度好了，却不能给顾客解决所有问题。原因是有的问题必须需要后面支持部门的参与才可解决，但窗口人员没有职权也没有意识调用他们。“皮之不存，毛将焉附？”，没有后台的有力支持，窗口不过是个摆设而已。因此，运营商应注意制定后台支持人员的服务标准，将窗口人员作为他们的内部客户看待；同时，应注意前台和后台做到无缝衔接，避免责任不清、流程不顺，遇到问题就踢皮球的现象。

　　另外值得注意的一点是，制定服务标准是个工程，并非领导开几个会便可解决的。我们知道，科学地制定服务标准将为运营商带来最大化的利益。那么应该如何指定标准呢？

　　总地来说，服务标准来自于客户的期望。为了保证客户满意的结果，服务标准必须要高于客户的期望值。那么，究竟有多少项标准呢？标准是怎么制定出来的呢？一般来说，需要进行两个阶段的研究。

　　第一阶段，通过定性调查，尽可能全面地找到各种影响满意度的指标，并评价哪些是重要的指标，从而建立起一个由指标组成的服务体系；第二阶段，在前一阶段调查的基础上，开展一个较大范围的定量调查，以发现在每一项重要指标上客户的期望、竞争者的标准和运营商为此付出的成本，从而制定各项服务标准，最终形成服务标准体系。

　　值得说明的是，制定服务标准的同时更要考虑好一个问题：我是否需要对市场进行细分？在不同的细分市场上有必要执行不同的标准吗？还是只制定一个满足大多数人的需求的单一标准？

关于服务——所有老客户都要留下吗？

　　很多人都知道20/80法则，这个原理在电信领域也可参照。根据某咨询公司对移动用户市场的调查，前20%具有最高ARPU的用户带来了超过60%的边际利润，而最后20%的用户带来极微小利润甚至有一部分用户的用户平均消费值已低于边际成本，对利润带来不利的影响。

　　商人不做无利可图的事情。对高价值用户，运营商会想办法降低他们的流失，提高满意度；而对低价值用户，运营商希望他们离开或转变为高价值用户。如果这个目的达到，最终将使运营商的整体盈利水平上升。在此前提下，运营商根据电信客户的价值进行市场细分是很有必要的。原则上，应对带来不同收益的客户给予不同的服务待遇，即前面所说的在不同的细分市场上执行不同的标准。

　　这种在成熟的市场中很自然的做法在中国显然有些水土不服。当花旗银行对上海的小客户收取服务费用时，它遭到了社会上爱好“公平”者的强烈反对。在电信领域，鉴于中国的国企做普遍服务的历史太悠久，中国的百姓太习惯于被一视同仁，运营商实现真正的差异化服务还将有待时日。

　　后记：市场问题归根结底要落在管理问题上。对运营商这样庞大的、结构复杂的组织来说更是如此。不同产品部门间的配合、产品部门与服务部门的协调，恐怕是值得管理层关注的问题。

（全文结束）