“以夷制夷”的海外设厂之路如何走

报告类别：调查报告
行业分类：家电
调查时间：2004年4月26日
调查机构：hc360慧聪网小家电行业频道
报告来源：hc360慧聪网小家电行业频道

报告内容：

　　最近，家电行业内最受社会各界关注的无疑就是美国商务部对华彩电反倾销案作出终裁：中国彩电企业得到的倾销税率超过了4.35%，应诉企业中最高达24.48%。根据TCL2003年年报，海外销售383万台，其中对美国出口25万台，同比增长31％。所以，这条消息对出口业务所占份额较大的中国彩电厂家来说，无疑是一个沉重的打击。

　　有些人认为，美国把前门给堵了，反而迫使中国彩电企业提前开辟“第二战场”，加速从后门走。比如康佳已经在泰国有合作厂，其在墨西哥的合作项目也将于今年5月份启动，今年秋季欧洲基地也要动起来。TCL也称，对于美国反倾销裁决，TCL可以从越南基地生产出口，还可以从菲律宾出口，也可以从TCL汤姆逊合资公司TTE的墨西哥基地零关税区出口，同样还可以从波兰、泰国出口。这就是所谓的“曲线出口”的渠道，是中国厂家针对美国的限制中国产品出口的措施而采取的“以夷制夷“的手段。

　　对于“海外设厂”的出口战略，官方持支持态度。国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波表示，空调行业同彩电行业一样，随着近年来出口量增加，也面临着反倾销的威胁。对此，相关行业协会和国家有关部门应该成立一个协调机构，包括价格以及相关预警制度。企业也要积极面对和预防调查，而且，国内企业可以去海外设厂，有效的规避反倾销这一贸易壁垒。

　　另外，近年来国际环境变化极大，国内土地资源、劳动要素之价格飞扬，企业经营者应从如何维持高品质、低成本及最大量生产能力的角度，去思考如何使用和整合资源，如何进行有绩效的海外投资设厂来分散经营风险，这样海外设厂的投资分析就变得非常重要。海外设厂对于中国家电企业来说，还是一个新事物，没有足够的经验可循。那么它们要不要走海外设厂这条路？如何才能走好海外设厂之路呢？本人认为，以下几点需要着重考虑：

成本比较

　　成本是企业生产产品所支付的费用，是判断企业能否获取利润的标准。中国企业在先进的西方国家设厂，无疑能更好地接触和学习到西方的先进技术和管理方法，还能更好地理解到消费者的需求。但是由海外设厂所产生的其他成本，不论经济成本还是社会成本，都要进行重新评估。一般来说，如果海外设厂可以降低企业生产成本，则应该采纳此种手段来谋求企业发展。

　　美的产品的海外销售占总销售额的比重较大，但是美的在海外市场没有任何一家工厂。美的集团总裁何享健说：“面对同行的海外设厂热，我并不赞同。美的没有打算这么做。其实，在家电制造方面，中国尤其是珠江三角洲最具优势，包括政府支持、综合成本、劳动力资源、工人素质等各方面。我的想法就是在国内把美的建成一个世界上最大的生产基地。充分利用我们的优势，特别是现在全球经济一体化，中国加入世贸组织以后，关税降低，对发展制造业很有利。我认为，到海外办工厂，不适合美的，现在很难看到国内一个成功的例子。”何享健还透露，1997年美的曾准备去越南开办风扇厂，后来经过一两年的论证放弃了。因为越南表面看有工资低等优势，但产业配套能力极差，制造的综合成本未必比珠江三角洲低。

风险规避

　　对外投资总是成功与风险并存的。在海外设厂前，应进行可行性研究，如市场分析、企业特有的优势和机会分析、投资项目的财务评价，包括生产成本、销售预测、资金成本、投资回报等方面。在海外树立一个形象往往是占领国外市场份额的一个重要因素。尽管有当地政府提供优惠的吸引外资的政策，但对外投资经常是高成本和有风险的。在风险规避方面，要考虑以下六个因素：

　　（1）汇率风险，在国外投资着重要考虑到汇率的影响。

　　（2）一旦企业开始运行，将受所在国政府经济政策的影响，如政府换届、税收变化，这些都将影响企业的净现金流量。

　　（3）所在国政府提供的鼓励外资的政策。

　　（4）对公司现有业务的影响，如对外投资的产品会不会冲击已有的出口市场。

　　（5）劳动力成本。

　　（6）时间性、生产力和对市场的充分估计。

文化风险

　　国际间的文化风险是很大的，如果企业只是片面地推销一种产品，则其生命是不会长久的。一个成功的企业做的是，在运作品牌的同时与当地的文化有机地结合起来，使品牌和消费者之间产生一种很强的亲和力，这就是文化的亲和力。克服了文化风险，投资风险自然就会减弱，因此用品牌打动消费者的心对于企业海外设厂成功是非常重要的。

　　欲海外设厂的中国企业必须做大量的前期工作，搞品牌运作，解决品牌的知名度和美誉度问题。同时还要做好市场运作，加强市场调研，包括对销售网络的设计和营销的策划，解决好忠诚度和依赖度问题。

自身的“核心能力”

　　在决定海外设厂前，必须清楚企业内部的“核心能力”有多大。所谓“核心能力”指的是企业赖以安身立命、生存发展的利器，经营者必须先看到企业未来的商机，分析企业本身的优势或成长，逐步建立或发展出独特的经营模式。

　　核心能力在不同企业中所展现的领域不同，可能是技术或行销或制造的不同领域，但都有其显著的独特性、领先性或发展性的独特能耐，这也是竞争者所无法模仿或是不易模仿的。经营者必须放眼全球市场，思考自己的核心能力是什么，有效使用所擅长的核心能力，使其核心能力永保领先，奠定其在行业内的口碑和商誉。

　　综上所述，本人认为，国内家电企业应首先做好国内市场，毕竟国内还有很多开发空间。虽然，国内企业可以通过海外设厂或与国外企业合作等方式绕开贸易壁垒，但是，企业事前必须进行审慎评估、设定最有效的运作模式以及替代方案，以减少事后所可能付出的代价，绝不可边做边想摸着石头过河。终有一日，我们有理由相信，学会国际贸易游戏规则的中国家电企业可以“以夷制夷”，在海外市场的海洋中“扬帆远航”。(文/李纪恩）

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