夏新的选择
报告类别：分析报告
行业分类：通讯
调查时间：2004年4月19日
调查机构：通信世界网
报告来源：通信世界网
报告内容：
录像机、VCD、手机，这三款产品带来了20世纪90年代中国电子产业的三次发展高潮，也基本上勾勒出夏新的发展脉络。从1998年成为中国业绩最佳的上市公司，到2001年每股亏损0.218元被戴上ST的帽子，伴随着录像机、VCD产业的兴衰，夏新也经历了“冰火两重天”的大喜和大悲。从企业发展规模来看，2002年是夏新的转型期，营业额跨上40亿元的台阶；2003年是夏新起步之年，成功布局3C，启用新品牌标识；2004年，夏新将充满信心地从“跳跃式成长”步入“稳步成长”期。
由ST而手机，明智的抉择
一个企业的起伏，常常伴随着某一个产业的起伏。夏新就是在产业的起伏过程中不断探索适应于自己的发展道路，开始可能有些无奈，继而变成主动转型，自觉把握现在和未来。
上世纪80年代成立之初，夏新主推录像机产品，并把录像机做到一定的规模，录像机渐行颓势之后转型做VCD，之后又转型做DVD，2000年开始横向转型做手机。
转型做手机的时候，夏新的影碟机、家庭影院等产品虽然都位列全国三甲，但均利润低微。由于企业业绩不佳，夏新一度被戴上了ST的帽子，企业的生存境遇非常糟糕。
“夏新的产业转型是一个置之死地而后生的过程。”夏新总经理李晓忠感慨很多。“2000年５月份，当我接手担任总经理的时候，正好面临企业生死抉择，开始时十分痛苦。当时有很多人建议进行资产重组，但我没有接受建议，我认为产业转型才应该是最有效的。”
在决定要转型而不是要资产重组之后，夏新仍然面临许多困难。转型也有很多选择，如何转型？转型之后做什么？当时的建议主要集中在两条路上：一是做手机，进入完全陌生的移动通信领域；另一种是选择做空调，仍然在家电行业内打拼。
两种选择似乎都有充分的理由，两种选择也都面临各自的风险和难题。在仔细分析了夏新的优势和不足，对比了手机和家电市场的特点，分析了它们的今天和明天之后，夏新决定进入陌生但市场容量更大的手机市场。“当时中国的手机市场几乎被三大洋品牌所瓜分，进入这个行业确实有一定的技术和门坎，需要勇气和实力。”回首当初，李晓忠如是说。
现在看来，这种选择是明智和成功的，但在刚开始时确实困难重重，最大的困难是财务方面的压力，特别是现金流的压力。
夏新最初的几款手机产品和市场反馈都不是很让人满意。但是，初始的不顺在随后夏新手机的巨大成功映衬下被迅速掩盖。2002年，凭借手机业务的成功，夏新以60693.85万元的净利润和68.25%的净资产收益率一举扭亏，摘掉了ST的帽子。即使是到今年的第三季度，其手机毛利率依然高达37.76%，在国内手机企业中排名第一。
终于在手机市场得到回报的夏新，决心锁定手机业，将手机业务“做深做透”。此后夏新明显加大了对研发的投入，将研发团队扩军到三四百人。夏新小灵通也开始出击，并具有强大的杀伤力，不知不觉中已经卖出了80万部，现在已经冲进小灵通市场前三甲。今年年初，夏新加快步伐，推出多款手机。在3G研发方面，夏新拿到了政府的3G手机研发投资。
对于夏新的成功转型，李晓忠有这样一些体会，他认为企业在选择转型方向时要明确两个原则：一是产业规模足够大；二是产业应处于快速增长的阶段。在夏新进入手机市场的时候，当时中国的手机市场正在以2位数的速度增长，根据过去做家电产品的经验，夏新认为国产手机市场占有率从10%到60%的冲刺阶段将是一个黄金时段，夏新将进军手机领域作为自己当时的企业转型方向。
“未来10年内手机的市场都会很好，也一定是有人赚钱，有人亏本，关键看你自己能不能经营得好。”李晓忠对手机市场充满信心。
一款手机救活一个企业
夏新A8是2001年底推出的一款手机，毫不夸张地说，这是迄今为止中国手机市场上最成功的产品之一，是2002年手机市场上无可争辩的明星手机，它造就了“一款手机救活一个企业”的神话。
2001年底，夏新A8正式上市，市场零售价是3980元，但市场反应却十分热烈，圣诞节、元旦、春节、情人节等消费黄金月期间，夏新A8手机受到前所未有的欢迎，在北京市场上一度被炒到7000多元一部。不但销售良好，而且在3000多元的市场高位价格上竟然停留了半年之久，其产品生命周期之长在手机市场上十分少见。
A8手机在市场上的成功对夏新的意义非同寻常，它不仅仅意味着一个迅速扭亏为盈的财务报告，也不仅仅意味着夏新进军手机领域取得初步成功，更为重要的是，它使夏新进一步认识到品牌营销的力量。
在当时的手机市场上，高端市场主要被国外手机企业所掌握，国产手机的产品定位主要集中在中低端市场。很多国产手机产品本身在外观设计上追随洋品牌，缺乏创新，使消费者难以判断其产品利益点到底在哪里。造成对中端市场换购消费者的吸引力不足，同时，由于价格上无优势可谈，品牌力不足，导致对低端市场的新购买消费者的吸引力也不明显。虽然投入巨资请来明星拍摄广告，提高了知名度与话题性，但最终在消费者眼里，仍然是购买理由不足。这些无疑对夏新的产品定位是一个严峻的考验。
还是在生产销售家电产品的时候，夏新就已经意识到走精品路线和占领高端市场对企业的重要意义。夏新凭借以前卓越的电子科技产品形象，结合在视频音频等领域的成功经验，根据自己对手机市场的理解，决定走一条与众多国内手机厂商不同的路线，从高端切入市场。夏新认为，在核心技术方面，国产手机比不过进口手机，但可以在次核心技术上和外观设计上树立自己的优势，以“应用优先”作为突破口。
根据以上策略，夏新将A8手机定位于高端男性手机，这是一款超薄折叠双屏手机，具有16和弦铃声、七色幻彩背光灯等功能。夏新A8特有的一个乐趣就是当手机来电时，立在桌面上就会随着七色来电背景光的闪动和动听的音乐翩翩起舞。这就是夏新A8广告中所说的梦幻魅力。
夏新在推广A8手机时没有选择形象代言人策略，而是根据产品的特点和目标市场，突破当时手机产品纷纷表现单一功能的传播沟通方式，采用了以情感诉求为主、强大功能为基本支持点的沟通策略，在A8手机的两部广告片中，分别演绎了夏新A8在华丽晚宴和午后咖啡厅里，发生的男女主角美丽邂逅的动人故事。电视广告虽然没有明确诉求产品的功能卖点，但戏剧化的情节和华丽的场面无疑更吸引人，而且也符合目标人群的定位，与其它手机广告形成了鲜明的差异，营造出“梦幻魅力，舍我其谁”的意境，广告投放后也受到观众的喜爱，被观众评选为“2002年央视最受观众喜爱的十大广告”。广告投放后对产品的销售拉动也是显而易见的，叫好又叫座。夏新A8的成功，从某种意义上说，就是夏新营销战略的成功。
A8的成功造就了“一款手机救活一个企业”神话，更重要的是，它使夏新尝到了战略营销的甜头。如果说A8的成功还多少有些自发、偶然的因素在里面，那么在A8之后的一系列夏新手机产品上，夏新已经开始自觉的总结、运用、发展产品营销、品牌营销的理论和实践，探索出了一条适合手机的营销创新之路。
“次核心技术”理论
在众多手机厂商中，夏新既不是产品种类最多的一家，也不是推出新品最快的一家，但可以肯定的是，夏新是在手机产品工业设计方面成绩最突出的一家。夏新的手机产品曾连续两届在中国产品工业设计领域中最高级别、最具权威、最有影响力的奖项——中国企业“产品设计创新奖”评选活动中获奖，是国内手机企业中唯一的一家。
“夏新的技术路线可以概括为‘次核心技术理论’，就是要以弱搏强，通过发展工业设计和应用功能等方面的次核心技术，来最大限度地满足用户个性化、时尚化的需求，实现制造差异、创造顾客的目的。”夏新电子副总裁黄爱平介绍说，夏新在工业设计领域取得的成绩是“夏新坚持走适合自身实际情况的技术路线的成果。
夏新的“次核心技术理论”认为，在数字产品领域，目前的情况是芯片和操作系统等核心技术掌握在少数几家专业厂商手中，“术业有专攻”，在一个成熟的产业圈中，专业分工是大势所趋，找准自己在价值链中的位置远比盲目地去发展所谓核心技术来得重要。对于国内企业来说，当务之急是怎么把这些核心技术用好，而不是为了这个核心技术去做核心技术。
当核心技术垄断在少数几家企业手中的时候，能够给顾客带来差异化的一定是次核心技术。所谓“以弱搏强”，就是要用好核心技术，同时在此基础上重点发展产品的工业设计、功能应用等这些与消费者关系最为密切的“次核心技术”，从而更好地满足用户的应用需求。
国际上很多成功企业的经验都证明了“次核心技术理论”的可行之处。很多在市场上呼风唤雨的国外家电品牌巨头，并非都拥有核心技术，它们和中国企业一样，都是从专业“核心技术”厂家买“芯”，却丝毫没妨碍它们成为成功的跨国公司。从产品的成本和利润构成来看，核心技术只占很少一部分，更多的利润来自产品的精致外观和满足消费者应用需求的个性化功能。
加大在工业设计领域的投入是夏新技术战略的重要组成部分，夏新高层认为，好的工业设计绝对不是单纯的外观漂亮，它应该是以技术为基础的技术创新、材料创新和工艺改良、结构优化等各种能力的全面体现。
“次核心技术理论”在如何创造差异化产品方面为夏新奠定了理论基础，一款款精致的、与众不同的、带有鲜明“夏新特色”的产品从某种意义上说都是这一理论的产物。
“三大战役”打造核心竞争力
夏新能够在很短的时间里扭亏为盈，取得跳跃式成长，夏新品牌影响力辐射至华夏大地，原因究竟是什么？夏新的发展模式究竟是偶然还是必然？这样的发展势头能够保持多久？这些问题是李晓忠常常被问及的问题。李晓忠认为，它们的关键答案是企业的核心竞争力。只有打造了核心竞争力，企业才能实现“长期稳定发展”。
夏新主要从三个方面来努力打造核心竞争力，也就是通过“三大战役” 打造核心竞争力：品牌突围战、管理攻坚战、技术持久战。
在“品牌突围战”中，夏新启用了新的企业品牌标识“AMOI夏新”，坚持要将品牌营销打造为夏新的第一核心竞争力。
李晓忠认为，在竞争日趋激烈、产品日益同质的市场中，品牌已经成为赢得客户忠诚和企业求得长期发展的关键所在。在今天的市场竞争中，品牌已经占据了核心的位置。现在的消费者越来越关注品牌所赋予产品的附加价值，而只有优秀的品牌，才能够创造出更高附加值。
夏新手机的成功其实就是品牌营销成功的一个典型例子。目前夏新已经树立了夏新手机高端、健康的品牌形象，品牌的知名度和美誉度也获得了很大提升，夏新的手机业务也因此获得了快速发展，一跃而成为国内手机市场的领导厂商之一。？
与消费者建立起在品牌和情感层面的沟通绝非一日之功，而一旦建立起来，客户对企业和品牌的忠诚度也是不会轻易更改的。经过22年的发展，特别是最近几年的持续高速发展，夏新的品牌建设工作已经具备了相当的基础，影响力已经辐射到华夏大地。
在“管理攻坚战”中，夏新夯实了内部管理。曾经有人将企业的市场开拓比喻为到地里去收玉米，而企业的内部管理则是如何合理地在粮仓里摆放玉米。对于企业的持续发展来说，这两者缺一不可。李晓忠介绍，夏新在这方面的工作主要体现在强化成本控制能力、准确执行能力和快速应变能力等几个方面。
成本控制之所以成为核心竞争力，是靠灵活、高效、优质的规模化生产和基于自身实力和供应商价值关联的全球采购实现的。在这个意义上，夏新的成功得益于“一体化柔性制造”所带来的产品创新及差异化方面的时间优势和成本优势。
成本控制优势是奠定夏新管理核心竞争力的一个重要方面。现在大家经常说，在微电子行业，制造领域的利润空间最低。李晓忠认为，只要拥有核心能力，制造业也能拥有自己的核心竞争力。
加强内部管理还体现在强调准确执行上。企业发展的战略制定虽然非常重要，但是更重要的还是战略的执行。根据经验，风险和问题往往不是来自于决策本身，而在于决策的执行和落实情况，尤其是对于身处竞争激烈的3C产业中的企业，通常情况下，大多数企业制定的战略决策是正确的，但为什么只会有一部分企业能做成功，其中的关键还是在于企业内部组织是否具备准确执行、落实到位的能力上。
夏新强化内部管理的工作还体现在培养企业快速应变的能力上。李晓忠认为，包括夏新在内的很多快速成长的企业，都面临着如何在企业规模不断扩张的过程中，继续保持小企业灵活运作、快速反应能力的问题。
为此，夏新的组织结构正在从原有的“统一集权制”向“子公司制”和“事业部制”混合体的模式转变：由移动通讯有限公司和通信事业部、家用系统事业部、便携系统事业部、IT事业部分别面对通信、消费电子和IT三个市场。力图消除原有框架下业务专业性不强的弱点，落实“快速反应、专业化运作”的经营理念。
在“技术持久战”中，李晓忠认为发展技术研发实力是夏新着力打造的第三项核心竞争力。在3C产业中，有关技术的话题是十分受人关注的。这一领域内的国内企业经常因为缺乏核心技术而成为被“讨伐”的对象。国内企业的技术路线究竟该怎样走？在夏新看来，国产企业要抱定打一场技术“持久战”的决心。
从产业形态来看，目前在3C领域，芯片和操作系统等核心技术掌握在少数几家专业厂商手中，对于国内企业来说，当务之急是怎么把这些核心技术用好，而不是为了这个核心技术去做核心技术。而国内企业真正的优势，在于更加了解中国国情，了解中国消费者的心理、习惯和需求。工作的重点在于如何将对消费者的理解溶入到产品功能和应用的设计开发上。
夏新在研发方面的投入已由年销售收入的3%追加至6%，并在厦门、上海、南京三地设立了研发中心，夏新集成电路设计研发中心也在加速建设中。据介绍，以手机产品为例，目前夏新已经拥有了对除核心芯片和协议层软件外所有手机技术的掌控能力。
布局3C ，稳定成长
在夏新的历史上，既有A8手机这样创造了辉煌成就的明星产品，也经历过因VCD产业整体衰退使企业陷入亏损的困境。几年来的经验和教训越来越使夏新认识到，企业竞争是在进行马拉松赛跑，稳定成长是一个重大课题；企业竞争力如何，最后要看企业的耐力如何。
李晓忠曾在不同的场合反复强调，2003年夏新企业发展战略一个最重要、最根本的变化就是要实现从原来的“跳跃式成长”向“稳定成长”转变。用李晓忠的话说，就是“一切都是为了使夏新在比拼‘稳定成长’的马拉松赛跑中获胜”，而要实现这一目标，李晓忠将夏新的对策归纳为“大胆进行产业布局”、“逐步推进市场国际化”和“倾力打造核心竞争力”。
在2003年，夏新进行了一系列看似毫无关联的各种举措：通过启用新的品牌标识为未来的国际化发展扫除障碍；通过进军笔记本电脑、液晶电视等领域进行3C产业布局；设立海外分公司作为推进国际化的桥头堡等。
“以3C融合为长远目标，以数字化为基本特征”是夏新选择新业务的原则。不管是现在的手机、笔记本电脑、液晶电视，还是规划中的数码相机等产品，夏新都是按照“3C融合”和“数字化”两个标准来遴选新业务，而且一定要是那些有着很好发展前景的朝阳产业。选择液晶电视而非传统彩电，选择笔记本电脑而非PC，看似不经意的选择显示了夏新的战略眼光和把握机遇的能力。或许正是因为具备了这样的能力，夏新从来不介意外界称自己为“投机者”，李晓忠认为，“任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才会创造财富和价值。”
做大、做强、做稳、做长是企业共同的目标，实现这一目标的过程犹如马拉松赛跑，胜负的关键不在于在某段路程或某段时间里的奔跑速度，而是取决于是否具备长期稳定发展的能力，夏新布局3C，打造核心竞争力都是为了这个目标。
（全文结束）
