企业战略联盟评析：从美的攀钢合作谈起

报告类别：分析报告
行业分类：家电
调查时间：2004年5月25日
调查机构：hc360慧聪网小家电行业频道
报告来源：hc360慧聪网小家电行业频道

报告内容：

　　2004年5月18日，在今年钢材价格大幅上涨的背景下，国内家电巨头美的与西部最大的钢铁企业攀钢在广州花园酒店签订了一揽子的战略合作协议，包括：《战略合作伙伴关系协议书》、《战略合作购销协议书》、《技术合作协议书》。这是双方寻求优势互补的结果，同时也标志着家电企业在打通上下游产业链上更进了一步。美的和攀钢双方建立战略联盟，对整个中国家电业都将产生深远意义。

　　根据协议，双方约定：建立高层互访机制，进一步扩大销售、采购的合作领域；加强"一对一"合作研发，签订中长期供货协议；建立人才培养机制、技术交流机制、联合技术研发机制、技术优先采用机制和联合技术推广机制；在同等条件下，美的优先采用攀钢的最新产品和技术，攀钢优先向美的推荐自己的新产品和新技术。与此同时，双方在战略购销合作中还将建立上游战略物资市场分析机制和战略采购机制。

　　美的集团股份有限公司总裁张河川表示，此次与攀钢的合作可以为美的家电业务创造更多的成本优势，美的集团将对各产业所需钢铁等原材料进行集中采购。攀枝花钢铁集团公司总经理罗泽中表示，与美的合作有助于保住攀钢的市场份额，双方的合作将会是双赢。

　　专家分析也指出，两大企业的合作意义重大。美的集团拥有国内最大最完整的空调、微波炉产业链，在家电领域具有强大的开发技术和制造技术，每年钢材采购量十分可观。攀钢作为我国西部最大的钢铁企业，拥有"国内家电用钢第一品牌"的美誉，其在钢铁钒钛冶炼技术和钢材制造等方面具有世界先进的技术优势。双方建立战略合作关系，为双方实现资源共享、强强合作，取得跨越式发展有着重要的意义。

　　近年来，随着家电业竞争的加剧，越来越多的家电企业开始与上游供应商结盟，形成了强大的产业链。2004年１月，四川长虹与攀钢联合组建了"家电钢板联合实验室"。上海三菱、日立等日资空调生产厂家也与攀钢就热镀锌板采购事宜表示了合作意向。另据悉，创维、格兰仕、科龙等家电巨头近期均已通过不同途径加大了与原材料供应商的战略合作，以稳定上游资源的供应。由此可以看出，家电企业之间建立战略合作联盟的趋势正在逐步加强。

企业战略联盟的涵义

　　企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。

企业间建立企业战略联盟的动因

　　企业战略联盟的动因可分为中间动因和最终动因。最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才、信息等）的共享和风险与成本的共担。具体来讲，战略联盟的动因有以下几个方面：

　　第一，可以提升企业的竞争力。

　　在产品技术日益分散化的今天，一个企业不可能长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业都尽可能地采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互补。与其他企业结成战略联盟是提升企业竞争力的一个重要手段。借助与联盟内企业的合作，企业间可以相互交流技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来企业文化的协同效应。　

　　第二，可以分担风险，并获得规模经济。

　　变动无常的外部环境对企业的研究开发提出了更高的要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。但是任何一个企业，研究和开发一项新产品、新技术会受到其自身能力、信息不完全等因素的制约，并且具有一定程度的风险。在这种情况下，企业应该从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，从而降低风险。同时，市场和技术的全球化使行业内实现规模经济成为可能，从而企业可以在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。

　　第三，可以防止竞争过度。

　　随着企业的市场渗透力度的加强和市场占有率的提高，市场最终会被若干大企业分割。此时，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅会降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免企业间的恶性竞争，企业间可以通过建立战略联盟，加强合作，维护良好的市场竞争秩序。

建立企业战略联盟时需要考虑的问题　

　　企业战略联盟与任何的企业战略一样，有其不可避免的局限性。以下几个方面是企业间建立企业战略联盟时需要全面考虑的：

　　第一，企业战略联盟的控制权问题。

　　大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。他们不愿达成双方各占50%的合资企业项目，因为他们担心不能保持住控制权。其实，只要管理机制设计得当，控制权问题就可以得到合理解决。

　　第二，寻找合适的合作伙伴。

　　寻找合适的合作伙伴对于企业战略联盟的健康发展至关重要。如果合作双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。若这一步走得比较顺利，寻找到了合适的伙伴，随着联盟进程的发展，双方的配合将越来越有成效。　　

　　第三，战略转换。

　　企业战略联盟主要是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。但是随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换。这时，联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。

　　第四，经营运作的有效性。

　　企业战略联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否能成功的得以实施有赖于经理们的经营运作，选择经营有道的经理人对企业联盟的成功发展有着重要的意义。

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