运用品牌战略提升医药企业竞争优势

报告类别：分析报告
行业分类：医药
调查时间：2004年6月2日
调查机构：中国保健协会
报告来源：中国保健协会

报告内容：

　　2002年世界药品市场的增长率为8～9%，销售额达到4060亿美元，而我国全年医药产业实现工业总产值3178亿元，比上年同期增长19%，可见医药企业在我国国民经济中的地位得到了很大地提高，但是考虑到我国现有医药企业6000多家，医药商业13万多家， 人口13亿的国情。反应出我国医药企业的整体竞争势力不强，竞争优势不明显，特别是在当前我国医药企业面临着“医”“药”分家及加入WTO后外资企业纷纷进入中国医药市场的情况下，我国医药企业的生存竞争环境发生了巨变，给医药企业的传统运作模式带来了巨大的冲击，中国医药企业如何适应新的竞争环境并在新的环境中获得比较竞争优势，综观国内外各个成功的企业，品牌无疑是同质化产品在自由竞争阶段是最为重要的成功因素之一。

一、品牌逐渐成为消费者购买行为的主要趋动力

　　品牌是指一个名称、标记、符号、设计或它们的联合使用，以便使消费者能辨识厂商的产品或服务，并与竞争者的产品有所区别。品牌能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品，向他的购买者隐含着产品质量同一性的保证，由于市场的自由竞争加剧，消费者可以根据个人所对产品信息的获得与喜好来进行购买，达到客户满意度，品牌的客户满意度=品牌价值×产品配销，如果产品的品牌价值或产品配销一方为零，都将无法传递客户满意度。一个品牌之所以能经久不衰，就在于它能以品牌的现有价值转换未来的现金流量。这项经济价值来源于两个方面，一方面有效的品牌经营、维持及市场成长所形成的价格优势；另一方面则建立品牌的忠诚度，延缓市场上新品及替代品的进入，使未来的收益得到保障。

　　消费者自行购买医药主要是OTC药，而在世界范围内，OTC药占整个药品市场的份额约为15%（欧洲占25-30%），但对各个国家其比例差别很大。消费者在购买OTC药物，越来越多地受到产品品牌影响。下表列出2002年部分国家通用名药使用的比例：

　　从上面可以看出，品牌已经逐渐成为消费者购买行为的主要驱动力，强势品牌可以降低公司的营销成本，使产品进入市场的壁垒降低，消费者接受速度加快，比如广为人知的999品牌，就是由其拳头产品三九胃泰确立了胃药霸主地位后，999品牌成为全国驰名商标，随后相继推出的999皮炎平软膏、999感冒灵、999库克小儿速效感冒颗粒、999双黄连等药品，利用其既有完善的产品配销体系和品牌效应，同样取得不俗的市场业绩。而以"青春宝"知名的杭州正大青春宝集团，利用“青春宝抗衰老片”的品牌知名度，推出新产品“青春宝美容胶囊”，上市四个月內就产生2，000多万的销售额。这都是品牌产生的无形效应。

　　在本公司对五大城市（北京/西安/成都/沈阳/广东）的消费者调查结果表明：同样名字的产品，在消费者第一次购买的情况下，三成多的消费者会选择自己熟悉的品牌，约三成的消费者会根据店员推荐做出选择，两成多的消费者会根据亲朋好友的推荐选择，另外两成的消费者则是通过其他方式进行选择。而其中的亲朋好友推荐也多含有产品的品牌知名度高的缘故。比如同样是乌鸡白凤丸，北京的消费者多选择同仁堂产品，广东的消费者更倾向于陈李济产品，而沈阳的消费者则偏爱世一堂产品。为什么呢？因为同仁堂/陈李济/世一堂都分别是当地的知名品牌，在当地消费者心中的地位根深蒂固。因此，品牌对消费者实施购买的行为影响力之大可见一斑。

二、品牌与产品之间的关系

　　产品与品牌在很多的企业中没有给予明确的界定，很多的消费者知道某一品牌的产品，却不知道生产该产品的厂家，这正是品牌的魅力所在。比如用于治疗阳痿的伟哥（万艾可）成为全球闻名的品牌，但很多消费者并不知道它就是辉瑞公司的产品。因为“伟哥（万艾可）”这个品牌的知名度远远高于“辉瑞”这个企业名字。

　　产品和品牌从本质上来说根本不是一回事，产品是带有功能性目的的物品，而品牌除此之外，还能提供附加价值。当然，所有的品牌皆附着于产品，但并非所有产品都是品牌。二者正类似物质与精神的关系。功能性的目的和附加价值这两种价值对消费者的表现形式就是动机利益和差别利益之间的微妙的平衡。动机利益就是指促使消费者消费该领域中任一品牌的利益，这通常是功能性的；而差别利益是指刺激消费者选择这种品牌而不是别的品牌的利益。所以，在实际需求下，品牌促进了企业价值的实现。

　　可见产品与品牌之间的差距最主要体现在附加价值的差异性，附加价值对品牌显然是非常重要的，原因为：

　　1、源自品牌成长过程的附加价值，包括熟悉感、已知的可靠性和风险的减少。一个品牌被人熟知之后，就能使品牌个性深入人心。

　　2、附加价值源于使用此品牌的各种人的主观感受——富裕的和势利的，或者富有魅力的，或有男子气概的或有女人味。

　　3、附加价值源于消费者对品牌效用的信赖。“盲式实验”证明品牌能够解除1/4到1/3的疼痛，也就是说，品牌尤如药品的一个特殊部分，与药物的活性成分相互作用产生比非品牌的药片更大的作用。

　　4、附加价值源自品牌的外观。

　　随着通用医药产品同质化情势日趋明显，医药企业实施自己的品牌战略已经刻不容缓。产品是竞争的基础，要把产品做成品牌，企业才真正具有竞争力。因为消费者可以自主购买的OTC药物与在医生的指导下使用处方药物在市场营销上有着本质上的区别。消费者在治疗同一症状时，可根据不同的心理或喜好，自由选择产品。在OTC药物的市场运作模式中，附加在商品的内涵外的品牌规划、品牌个性、品牌价值等一系列无形资产在竞争中显得尤为重要。据相关统计数据显示，目前，我国名牌OTC产品的销售额已占到所有OTC药品的65％以上。

　　天津天士力复方丹参滴丸凭借品牌创造了年销10亿元的神话。复方丹参滴丸是在复方丹参片的片剂基础上改良而成的，主治冠心病、心绞痛的一种中成药。在药效上与其竞争对手的产品并没有本质区别，只不过天士力将其剂型改良成滴丸。天士力将其研制成功后，销售增长持续快速，对天士力的利润贡献甚至超过99%！目前同类产品单一品种年销售额上10亿元的产品除天士力外，没有一家公司能做到。天士力为何一枝独秀？答案很简单：强有力的品牌建设力度为天士力写下了一个品种打天下的传奇。

　　那么，品牌和产品之间是如何互动的呢？二者的关系发展经历了怎样的过程呢？品牌和产品之间的发展经过了三个阶段：首先开发产品，赋予其功能价值，这是根本；然后通过产品的附加价值，形成品牌；最后改进产品，提升品牌。也就是，先有产品这个物质基础，实现消费者的功能价值需求；如果这个功能价值需求实现得很好，消费者很满意，那么产品的知名度提高，企业再追加产品的附加价值，逐渐形成了自有的品牌；好的品牌形成以后，为了维护它的品牌形象不倒，企业还要不断提高产品的功能价值……如此，就形成了一个良性循环。有时品牌提供的附加价值甚至可以远远超过其功能价值，一个好的品牌甚至可以挽救一个产品。曾以6亿的销售额而占据感冒药前列的位置的康泰克，因为PPA事件退出感冒药市场达八个月之久，携新康泰克之名重返市场时影响力依然不减：在2002年全国20个城市的定量调研和在新浪网上调查所得，90%的消费者表示“会购买”或“可以考虑购买”康泰克。医药产品品牌发展的三个阶段见下表：

医药产品品牌发展的三阶段

三、品牌是医药企业竞争优势的必要条件

　　品牌竞争力已不容忽视，在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。深圳益生堂在1995年保健品行业的产生诚信危机时巧妙利用新闻媒体关注热点这一方法，运用诚信实现了自有品牌知名度的迅速提升。一时间益生堂成了保健品品牌中诚信的象征，在整个保健品行业低沉的情况下逆市而上。

　　在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在一起，两者彼此制约、相互依存。特别是我国加入WTO，与狼共舞中如何保持自己的竞争优势，或许更多地是强化品牌竞争力，因为我国制药企业与跨国公司相比最缺乏就是品牌竞争力。而品牌战略优势在于提升销量、减少费用、节省品牌建设成本、利于品牌资源的深度挖掘和利用。广州医药集团自1999年推行品牌战略以来，以“广州药业”为重点，抓好“广药”品牌的推介和宣传工作，经济效益逐年得到提升， “广药”这两个字已经成为医药行业里一块叫得响的招牌。另外如华北制药、太极集团等都是其中的佼佼者。

　　企业核心竞争力是指企业内部经过了整合了的知识和技能，尤其是协调各方面的资源的知识和技能，是超越竞争对手的不可模仿的整合控制能力。制药企业的核心竞争力是企业多方面的技能和企业运行机制的有机融合，是企业在特定的环境下竞争能力和竞争优势的合力，是企业技术系统和管理系统的综合提升，其实质是资源整合能力和持续创新能力。综合分析，市场研究预测能力、规划设计创新能力、客户吸引与发掘能力、资源有效整合与统筹能力具备于较高的竞争性，最有可能获得竞争优势。品牌成为核心竞争力的必要条件，评价企业核心竞争力可按照以下四个标准：

　　1、增值性和效益性——为用户价值做出明显贡献；

　　2、领先性和独特性——不能被竞争对手所模仿；

　　3、延伸性和多样性——不仅用于单一产品或服务，更可延展其他产品和服务；

　　4、协调性和整合性——内外资源的整合优化

　　以东盛药业为例，我们可以清楚地看到品牌战略是怎样成为提升企业核心竞争力重要手段的。同时持有白加黑、盖天力，创造了同品种竞争异常激烈的情况下非凡销售神话的东盛科技，可谓是中国制药行业中的一匹引人注目的“黑马”。

　　品牌已经成为制药企业下一轮竞争的焦点，大的成功企业都有至少一个著名的品牌支撑着企业发展，如下表世界五大医药企业的品牌产品销售排行：

2002年全球五大畅销药排行榜

 　　我国企业同样如此，下面是2002年我国医药工业企业销售前10强，这些企业都有著名的品牌，特别是以生产OTC为主的医药企业：

2003年1-7月我国医药工业企业销售前10强

　　品牌竞争竞争优势不仅仅是来自市场营销，更不是广告宣传，而是以客户为中心的客户关系管理(CRM )，是建立并维系消费者和产品之间持续的良好的关系，品牌作为这种关系的纽带，是基于企业和客户之间相互信任的前提下而建立的。品牌竞争优势之所以要建立良好的客户关系为前提，是因为竞争对手具备了模仿其竞争对手的产品、服务、系统甚至整个过程的能力，保持一个品牌的差异性市场定位再也不象以前改进产品质量、降低成本和分销市场那么简单，也不能单靠广告长期维持一个品牌形象。也就是说，传统营销模式已经难以凑效，而客户关系培植具有唯一不可替代性。

四、企业品牌战略管理规划与模式

　　有不少人片面把品牌模式的选择等同于品牌战略规划。其实呢，品牌模式的选择仅仅解决的是一个品牌框架与结构的问题，品牌战略规划远远不仅仅是一个品牌模式的选择问题，它的核心是规划以品牌核心价值为中心的品牌识别，还包括是否需要使用品牌的决策、规划品牌远景、品牌管理组织与机制规划乃至品牌战略与企业CIS、CS等战略之间的整合等方面。

企业品牌战略规划的四条主线

　　企业首先要从企业的发展战略出发并结合企业产品的特点来制定企业品牌的战略规划，通过品牌战略规划这条主线来带动企业各项工作的全面发展，从而提高企业的竞争优势，实现企业的价值。

　　具体来说，我们通常见到的是单一品牌、多品牌、主副品牌、背书品牌等四种主要品牌模式。P&G宝洁公司的洗发水采取的是一品多牌的多品牌模式，同样是洗发水分别有几个品牌：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等，这些品牌定位各不相同，但都获得市场认可。不过这种品牌模式耗资巨大且要求品牌管理的能力相当高，一般的企业不可轻易尝试。下面我们就结合制药企业的实际情况来谈一下品牌战略管理模式。

品牌战略管理模式

　　品牌形象是企业文化的外在体现，具有张扬性，而企业文化根植在品牌形象土壤，具有内涵性。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的综合表现，是企业核心竞争力的物化表现，品牌竞争力决定企业未来的盈利能力。要使品牌成为企业的核心竞争能力，有赖于企业文化而存在。核心竞争力是品牌竞争力的核心内涵。

　　通过上面品牌战略管理模式，可以进行企业的品牌设计、规划、提升。从品牌统帅整合上看，金陵药业、鲁抗医药、哈药给我们很多的启示。金陵药业的核心产品“脉络宁”曾经连续几年单品种销售额达6亿多元，成为全国销售额最大的六大中药产品之一；鲁抗医药大力塑造企业的品牌战略形象，用品牌凝聚人心，哈药集团借品牌抢占市场，靠品牌赢得效益，全面促进了企业的健康发展。

　　质量与科技，体现品牌根本：任何企业要在消费者中塑造过硬的品牌形象，首先传递给消费者的信息是过硬的产品质量。鲁抗是全国医药系统中首家通过ISO9001质量体系认证的企业，鲁抗的拳头产品青霉素原料和粉针曾荣获国家质量金奖，在市场销售中的份额很大。哈药集团下属的世一堂制药厂不懈地追求产品的高质量、高层次、高品位。企业建立了完善的质量管理体系。过硬的产品内在质量，保证了产品的疗效，也得到了广大的消费者的认可。

　　依靠科技给品牌注入生机活力。品牌的生命力取决于企业的创新能力，为此，鲁抗与科研院所合作坚持“科技兴业”，每年投入科研资金约3000万元，占到销售收入的3％以上。而哈药实施的中药现代化举措，为古老的中药插上现代科技的翅膀而如虎添翼。

　　统一品牌、树立核心价值：金陵药业为维护品牌和企业形象，建立了无形资产管理机构及制定一系列无形资产管理办法。 “脉络宁” 国际商标，从而使“脉络宁”商标在国内外得到统一管理和有效保护。而“以诚信为本、做现代中药”的经营理念，丰富了“脉络宁”品牌的科学内涵，进一步提升了广大消费者对“脉络宁”品牌形象的美誉度。

　　发展品牌、建立基本识别：品牌的核心是技术。金陵药业从2002年12月起，正式承担国家“十五”重大科技专项：“名中药——脉络宁的二次开发研究”课题，为此，企业已对“脉络宁”系列产品深度研究为主线，以治疗心脑血管疾病为研发方向，围绕“脉络宁”注射液这一产品展开梯形开发，已形成扇形扩展的产品结构，做好做强“脉络宁”系列品牌的延伸工作。

　　提升品牌、优化延伸识别：金陵药业根据“脉络宁”品牌产品的疗效特点，争取做成国内在治疗心脑血管疾病天然药物生产销售方面有较大影响的骨干企业。为此金陵药业药品生产基地进行了技改搬迁，现已通过了国家GMP认证。从美国、德国等国家引进的生产“脉络宁”产品生产线，代表了目前国内中成药生产企业最先进的水平。为从源头上控制“脉络宁”的质量，金陵根据国家GAP要求，建立自有的中药材种植基地，满足“脉络宁”规模生产需要。

　　VT管理，夯实品牌形象：鲁抗制药于1992年果断更换了商标，新的商标由“鲁抗”二字的汉语拼音“LUKANG”的第一个字母“LK”缩写构成，二者艺术结合，形似帆船，喻意企业乘风破浪，勇往直前，六边形边框象征“苯环”，意为医药企业，图案右下方开口，喻意改革开放，冲出亚洲，走向世界，有无限广阔的发展前景。整个标志简洁、明丽，具有视听同步的国际性特征。由于这一商标在产品包装，企业宣传，广告促销，重大活动庆典等方面得到广泛、规范地应用，1998年，该商标的无形资产被确认为1．89亿元。鲁抗改革开放以来全方位的跳跃式发展铸就了自身辉煌的品牌形象，辉煌的品牌形象又有力地促进了企业的发展。科学的“识别系统”管理，夯实了鲁抗品牌的形象宣传的基础，鲁抗近年来尝试实施CI导入战略，使得企业品牌形象的塑造第一次有了标准和规范。

　　广告宣传，扩大品牌知名度：在竞争日趋激烈的市场形势下，好产品、好品牌还要靠好宣传，鲁抗主要采取了“两条腿走路”的方法。一是形象广告宣传，就是紧紧抓住有利企业宣传的不同契机，及时在众多媒体上宣传企业形象和产品。二是新闻宣传。鲁抗设有多层次的专兼职通讯报道人员，遇有重大宣传题材，如兼并联合，股票上市、重大工程建设、大型庆典等，则由专业宣传人员分工撰写，重点宣传。通过消息、广播、电视等新闻媒体上登载播发，借此扩大企业的影响力。

　　而世一堂制药厂则是把用名牌产品开拓市场当成宣传企业形象，提高企业经济效益的一个重要手段。几年来，投入的广告费达近亿元，运用广播、电视、互联网、报纸、车体、路牌等多种传播媒体去宣传品牌。除此之外，世一堂还采取多种方式进行宣传活动，如九一年在哈夏会期间租用100辆汽车，组成长达5华里的车队宣传世一堂牌商标和产品；九二年全国药品交易会期间，租用军用飞机超低空飞行，抛洒印有世一堂商标的传单和手帕，十几万人观看，给人们留下深刻的印象；九三年世一堂就开喷涂过广告的双层客车前往全国各地药交会，走一路，宣传一路。另外，还搞过义诊义卖，举办过音乐会，洽淡会……，短短几年，就使世一堂制药厂名声鹊起，客户主动上门订货不断，企业用品牌战略打开了市场大门。

　　客户关系管理，提升品牌：品牌管理的策略应该是感性化的，而不是理性化的。上述各种品牌管理手段的主要是为了吸引客户，然而品牌战略的最终目的是要留住客户，让客户对这一品牌具有忠诚度。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历一个这样的过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要有美誉度，获得客户对品牌的尊重，和客户建立友谊关系，进而获得客户的认可；最后要有忠诚度，即客户由信任而产生对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为亲密的合作伙伴关系。通过这样的客户关系管理，品牌形象才会得到根本性的提升。

五、运用品牌战略失败案例分析

　　品牌对提升一个企业的竞争力已经逐渐被企业认识，但是品牌战略在企业的运作过程中也有许多失败的案例，分析起来对我们的医药企业有很多的借鉴意义。下面分别就海王以及健特生物的品牌战略失败案例进行分析。

　　海王的主副品牌模式：

　　一、主副品牌界限模糊。

　　主副品牌模式的本质是一种品牌延伸策略。比如“长虹—喜临门”/“海尔—小神童”中，长虹/海尔是主品牌，喜临门/小神童是副品牌。主品牌往往代表的是一个类别的产品品牌，而不仅仅是个企业品牌，比如“长虹—喜临门”/“海尔—小神童”中的长虹/海尔首先是作为电视机/洗衣机这两个类别的品牌，其次才是企业的品牌；在宣传上主品牌是重心，副品牌处于从属地位。相应地，要让消费者去识别、信任与忠诚的主体是主品牌，而不是副品牌。因此，主副品牌模式的成功必须建立在一个成功的主品牌基础上，它需要利用消费者对现有成功主品牌的信赖和忠诚度，推动副品牌产品的销售。
　　在传播上，“海王”与“银得菲”等副品牌并驾齐驱，甚至更突出的是副品牌，本末倒置，违背了主副品牌战略的初衷。
　　二、副品牌不属于系列类产品，无法引起消费者相关联想。

　　副品牌必须附着于一个成功的主品牌，而且是一个成熟的产品类别品牌。只有这样它才能与主品牌相得益彰。一般来说，副品牌是成系列化的，而且集中在某一产品类别下，它往往适用于拥有某类系列化产品的主品牌， 而海王，几个副品牌产品各自分属不同领域：银得菲——感冒类药品；银杏叶片——心血管类药品；金樽——保健食品；牛初乳——营养食品。因此，尽管海王企业不遗余力地宣传“健康成就未来”的企业理念，消费者还是不能把这几种产品联系起来。

　　三、错误地把产品类别作为副品牌。

　　这样的错误其实很多国内企业都有。如排毒养颜胶囊、六味地黄丸，都只是一个产品类别的名称，任何企业都可以用，但是有的企业误把产品类别当品牌，花巨资培育市场，却被大量的跟进者分享了。 “银杏叶片”“牛初乳”也只是一般产品的公用名称而已，早已经作为该类产品的名称存在，而海王却把他们当作副品牌。此种做法，同样只能为其他跟风的的“牛初乳”“银杏叶片”们做了免费的市场培育工作。

　　健特生物的急功近利模式：

　　脑白金是健特生物的主打产品，是史玉柱重出江湖的时候推出的“杀手锏”。脑白金以铺天盖地的电视广告迅速打开了产品知名度，尽管产品一般，但脑白金就是靠电视广告，在两至三年内，创造过十几亿元的销售奇迹。单纯从销售的角度看，不能不说它是成功的。然而从品牌建设的角度看，它却是个彻底的失败者。2002年11月23日，史玉柱以1.46亿元的高价卖掉“脑白金”，并宣布从此退出脑白金市场。销售如此火暴的产品为什么会被卖掉？试想，如果脑白金已经是一个成功的产品品牌，史玉柱还舍得放弃它吗？

　　总结脑白金的行销传播策略，主要依靠软文炒作和广告轰炸。脑白金启动市场采用的是软文策略，开始是以新闻报道、科学说理、焦点事件进行结合，推出了《人类可以长生不老？》、《格林登太空》等系列功效软文，分别诉求睡眠不足、肠道不好对人体的危害，将脑白金的功效与软文巧妙结合起来，采用的是典型的“抓心”策略，从而实现了以较少的资金投入和营销费用快速启动了市场的目的。随后的高空广告密集轰炸成功炸开了消费者的口袋。

　　虽然脑白金以狂轰滥炸的广告获得了很高的品牌知名度，然而品牌的美誉度正是毁在了脑白金歇斯底里的广告语中。 2001年，趁脑白金仍然红火和露出将走下坡路的征兆之前，史玉柱就推出了主打维生素市场的“黄金搭档”。放弃脑白金后，史玉柱立即将黄金搭档广告放进央视黄金时段。在包装上，黄金搭档采用脑白金的蓝色包装，也推出适用于不同人群的包装，同时黄金搭档的电视广告的诉求方式与脑白金也很相似。但一年半以来，黄金搭档却没有出现脑白金那样的热销场面。脑白金品牌并不能进行有效延伸。

　　虽然从脑黄金到脑白金，再到黄金搭档，都是史玉柱推出的产品，名字中都有一个“金”字，然而销售了这么多年，并没有形成相应的品牌沉淀，一旦放弃广告宣传，产品就从人们的视线中和心目中彻底消失。

　　其实品牌的模式本身无所谓“对”与“错”，但必须把握不同的市场与行业环境，领悟其本质。中国企业的确缺少在品牌战略指导下的品牌传播，品牌战略规划的确是当务之急的事。海王片面地理解了主副品牌模式犯了常识性错误，而健特生物急功近利地对市场进行掠夺式开发，是其品牌无法成功的主要原因。比较哈药、鲁抗等企业，我们真诚地希望更多的医药企业能够结合企业自身特点，踏踏实实进行品牌建设，打造更多中国健康产业的强势品牌。

六、总结与后言

　　竞争环境的残酷，让我们没有等待的理由，企业的发展，必须要有自己的品牌，无论是OTC药物还是处方药，消费者自主选择购买的比重越来越大，而产品同质化的结果是品牌成为影响消费决策的关键因素。可以说，品牌决定着企业的发展命运，企业唯有适应市场的变化才能够生存，所以我们必须从企业的发展战略、人员的观念、实际的操作都要有品牌建设意识，从品牌的核心价值、基本识别、品牌延伸来规划，通过品牌的美誉度、忠诚度、知名度与优化品牌化战略模式与品牌构架来提升品牌，通过产品的质量、包装设计、广告宣传与软件新闻、VT、终端生动化、人员推广和服务等细节来做。

　　（全文结束）