2003年中国商品缺货调查报告解读

报告出处：全球品牌网发布日期：2004年07月15日 08:45

报告类别：调查报告
行业分类：调查
调查地点：北京，上海，深圳
调查时间：2003年9月
调查机构：中国连锁经营协会与罗兰•贝格管理咨询公司
报告来源：全球品牌网

报告内容：

　　2003年，中国国内快速消费品零售商正在经历规模快速扩张和经营能力严重缺乏的双重恶性循环。为了深入了解国内零售商的实际运营水平, 2003年9月，中国连锁经营协会与罗兰•贝格管理咨询公司合作对中国零售企业的快速消费品缺货问题展开了大规模的调研。此次调研对13个分类中的约2,000种单品（SKU）做了连续14天的货架扫描，其中调查的对象涵盖北京，上海，深圳3个城市的5家零售商的12 家大卖场门店，这些零售商包括上海联华，华润万家等大型零售企业，总计调查了约250,000个单品扫描数据, 1,000 份消费者调查数据及500份门店经理人和员工访谈记录研究范围。

调查的方式和目的

　　缺货能够集中反映零售商的供应链营运中所存在的多方面问题。中国零售商品缺货研究的目标是衡量出中国国内零售商的缺货状态，评估由于门店终端的缺货问题而给企业带来的销售损失和利润损失。同时通过对消费者的大量消费调查，分析消费者在商品缺货时候的反应，以及消费满意程度与商品缺货状况之间的关系。最后根据上述的各项调查了解国内零售企业的商品缺货原因，并将商品缺货率，消费者反应等情况与国外的同类研究结果进行对比，进而设计出有利于提高国内零售企业运营水平的可操作的解决方案，改变国内的商品缺货情况，提高门店的盈利水平。

　　本次调查所获得的快速消费品的商品缺货数据分为三个步骤，第一部分门店商品缺货盘点：通过实地的手持设备对门店的12家门店2000项单品进行在架的盘点，获得定量的缺货数据；第二部分是消费者访谈：对门店消费者进行访谈，了解其购买各个品类商品的购买习惯，对门店缺货问题的消费行为等等；第三部分是对门店和品类管理的访谈：现场访谈门店经理，通过对门店后库的查看和检查订单发出后的情况等等，调查门店缺货的真正原因。

　　本次所关注的商品缺货情况判断为门店货架上是否存在该种商品，包括同商品的型号，花色，口味，规格不全的现象。缺货情况的调查不以门店实际库存或者电脑库存有货为评判标准，其目的为缺货现象最有能力评价的应该是顾客，而门店是否缺货的直接表现也是货架上是否陈列了商品，而不是门店的后库或者配送中心有多少存货。

缺货的判定

　　缺货英文为out of shelf，简称为OOS。缺货情况的上升不仅是供应链效率低下的一个重要症状，同时也会对企业的业绩产生严重影响。面对零售门店终端的缺货行为消费者会采取什么行为呢？

商品缺货与销售额的关系

　　根据罗兰贝格2001年缺货研究表明：当消费者购买的商品缺货时候，购买同一品类的替代品的顾客有60.5%，这一部分的消费行为对于零售商而言是没有什么损失，而对于供应商或者制造企业来说，终端缺货有可能带来的损失几率可就比较大了。而面对缺货采取不购买的消费者有21.6％，剩下的17.9%的消费者采取的是离开门店或者转换门店消费。如果消费者采取不购买或者转店消费，这些行为都将会给零售企业带来不小的损失损失，这一部分的消费者占据了39.5%的份额，也就是说几乎将近4成的消费者在面对货架上没有购买的商品的时候会不选择在该门店消费。

　　而在对中国５家大型超市的１２家大卖场的调查显示，４８％的人会购买同一品类的替代品，１５％的消费者不再购买，３１％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，６％会立即离开到别处购买。顾客的转店率是３７％，意味着中国的超市将比美国的超市损失更多的顾客。所以说缺货对于中国的零售企业将会是影响顾客服务水平的一个关键指标。

那么商品缺货和销售额的损失是什么样的关系呢？

　　根据罗兰贝格2001年在美国的一项缺货研究表明，该地区零售卖场的商品在架率为92.6％，即商品缺货率达到了7.4％。面对商品缺货情况，有40％的消费者采取的方式是减少消费支出即推迟或者取消购买行为。由此缺货问题所带来的销售损失可能会占据3％的销售额，每年折合美元高达60亿美元。

而中国快速消费品的缺货调查情况是怎么样的呢？

　　下图中我们可以看到在所调查的5家门店中门店的商品在架率从78.1%到96.9%不一，平均门店的缺货率在9.9%，这一个商品缺货水平同世界发达水平的国家相比较可以看出，中国零售企业的商品上货率是比较差的。这一点也将会直接降低国内连锁零售企业的盈利水平，尤其是目前进入中国的外资零售企业都是世界知名的大型零售企业，这些竞争对手的缺货率的控制要远远的高于中国零售企业。在所调查的企业中，根据保守数据计算，其中有一家企业的商品缺货率保持在一个很好的水平（３％左右），如果每家企业都能重视缺货对企业运营的影响，提高到这一水平，则每家门店可以年均增加６４０万元的收入，按此推算，全国的零售业（包括全国消费品零售总额、餐饮零售总额等）的销售额可增加８３０亿元，消费者也可以大大提高对企业的满意度。

　　每年给中国零售企业带来830亿元的收益这个数值应该说不可谓不大，那么我们是否从现在开始就应当重视缺货问题呢？　　　

快速消费品缺货情况统计

　　此次调查的13个品类的商品包括水，果汁，沐浴露，卷筒纸，啤酒，方便面，鲜奶，沐浴露，卫生棉，碳酸饮料，牙膏，洗衣粉，洗发护发，食用油。从商品的缺货率角度来看，消费者经常采购的日常商品缺货更严重，而消费者可以储备的商品则相对稍好。其中食用油的情况最好，在架率为93.0％，即缺货率为7％，其次为洗发护发（92.1％），洗衣粉（92.1％，牙膏（91.7％），碳酸饮料（91.6％），卫生棉（90.3％），沐浴露（89.6％），鲜奶（89.4％），方便面（88.9％），啤酒（88.7％），卷筒纸（87.2％），果汁（86.5％），而水的在架率最低仅仅有72.9％。从在架率的调查可以发现一个趋势即：非食品类的商品的在货架率情况要好于食品的商品在架率。这一点的原因是零售企业快速消费品的消费中食品占据了消费者的大部分的购买商品种类，所以这些商品更容易发生商品缺货现象，而非食品的使用周期和使用频率都要低于食品，销售数量也要小于食品，所以商品的补货更容易控制。

各类商品全国平均缺货状况一览

　　通过对每一个品类的缺货情况所做出的进一步分析显示，对某些品类商品有必要立即着手寻求降低缺货率的对策。在各类商品于商品所引发的销售损失的图表中我们可以看到一个橙黄色的区域，这个区域包括水，卷纸，果汁，方便面，啤酒，鲜奶，沐浴露共7类商品，这些商品都是属于高损失高缺货率的商品，其中有2个是非食品，其他5项为食品。这些商品都属于门店应当予以高度关注的商品。即在以后的商品订货和补货过程中应当高度重视，而所有的商品中碳酸饮料是属于的缺货率和的销售损失的商品，这类商品应该说是具有较强的商品替代性，消费者在购买的过程中可以通过调整采购计划来满足自身消费，而水和果汁，啤酒都是都是目的性较强的商品，一旦缺货，就很难令消费者满意。　

　　此次缺货调查中有一部分是对消费者的购物满意度的调查，关注缺货现象的消费者占据了25.6％，63.6％的消费者还是比较关注购物环境，其次是付款时间，提供的商品品类，促销情况等问题。虽然缺货现象给消费者带来的麻烦不是首要的问题，但是它确实给消费者的购物带来了不便，进而也就说明了我们的零售企业应该关注自己的缺货问题，这不仅仅是因为其会影响门店的销售业绩，同时也是影响门店的服务水平的障碍之一。　

商品缺货与消费者的推迟购买行为

　　在对于消费者哪些商品缺货会导致消费者推迟购买的商品品类排名中，洗衣粉和洗发护发类商品以24.1%的比例高踞榜首，其次为沐浴露(22.9%)，牙膏(22.5%)，食用油(21.9%)，卷纸(20.9%)，卫生棉(20.8%)类的商品，而食品类的啤酒(17.3%)，碳酸饮料(17.2%)，方便面(17.1%)居于中部，因为缺货不能影响其购买行为的商品为果汁(15.7%)，水(14.9%)，鲜奶(14.5%)。通过这一方面的调查也可以看出：食品类的商品缺货问题是最为亟待解决的问题，零售企业应当最为关注食品类的商品的供给情况。

商品缺货时候消费者考虑换店购买的比率

　　各类商品缺货时候消费者考虑换店购买的比率的调查中，结果与推迟购买的情况比较类似，非食品类高踞榜首，这一点与此类商品的品牌忠诚度不断上升有关。目前在国内，消费者对于食品的品牌认知度和忠诚度远远没有非食品类商品重要。在调查中，洗发护发类商品以38.6%的比例高踞榜首，其次为沐浴露(37.8%)，牙膏(32.7%)，卷纸(32.4%)，食用油(32.2%)，卫生棉(32.1%)类的商品，最后为食品类的鲜奶(30.5%)，洗衣粉（30.1%），方便面(27.0%)，果汁(23.2%)，啤酒(22.6%)，碳酸饮料(21.8%)，水(20.8%) 排名最后一名，这一点是因为国内目前的水，饮料等商品竞争激烈，品牌之间的替代性强，顾客具有多重的选择余地。

一周内哪一天缺货最严重的

　　根据对于所调查门店的管理层的调查显示，大部分的门店经理认为门店缺货最为严重的是周一（33％），其次是周日（24％），周六（21％），周五（14％），周二（4％），周四（2％），周三（1％）的缺货率是最低的。因为大部分门店在周日的销售是一周中的最高峰，而周一门店还没有时间进行缺货商品的补给，所以估计缺货率最为严重，而通常门店会在周三前进行不断的补货，因而周三和周四的商品缺货情况最低。

　　而在一周内商品缺货率的实际波动情况的调查显示，周六（9.9%），周日（10.2%），周二（10.9%），周四（11%）都等于或者高于平均的9.9%的缺货率水平，而周一（9.3%），周三（9.1%），周五（8.8%）的缺货率都比较低，其中周五最低。这一点与很多管理层的估计不同。因为大部分的门店在周末的销售高峰来临前，都会进行大量的补货和门店管理层的监督管理，所以周五的商品上货率是最好的。

后仓有货但是货架没有商品的调查

　　根据调查，在所有调查的13个品类中最容易被忘记上货的商品为卷纸（5.53%），洗衣粉（3.73%），其次为卫生棉（1.3%），洗发护发（0.96%），食用油（0.96%），沐浴露（0.66%），方便面(0.58%)，水(0.50%)，果汁(0.45%)，碳酸饮料(0.41%)，鲜奶(0.40%)，牙膏（0.33%），而啤酒(0%)最少。这个情况的主要原因是通常由商品的保质期和存储方式，订货数量，商品规格有关，卷纸包装大，通常后仓都会有一定的存量，而卖场内部又无法存放过多的卷纸类商品，所以比较容易缺货；而啤酒，鲜奶类型的商品由于商品保质期短，要求的新鲜度高，所以商品的订货方式大都是量小频率高的方式，所以大不存在后仓存货的问题，因而就不会出现上货不及时的现象发生。

销售越快缺货越快

　　从商品的周转率上来看，可以获得同样的结果，周转最快的25％的商品占了商品缺货的40％，次快的25％的单品的商品缺货率达到了25％，较慢的25％的商品单品的缺货率占了20％，流转最慢的25％的商品的缺货为15％。这一点呈现出一个特点：商品的缺货率与门店的商品销售情况有直接关系，即销售越快，缺货越快。这一点也就告诉零售企业，畅销商品的上货和补货订货一定要注意，这些商品比较容易缺货。

库存大了，是不是就不缺货？

　　在本次缺货情况调查中，有一个值得深思的问题，门店的货架上两周销售量不到16个的单品数量很多，占据了至少20％的货架。调查显示：沐浴露（69%）和洗发护发（65%）商品的商品货架与商品的销售之间的差异最大，沐浴露和洗发护发类商品的滞销品都分别占据货架的一大半，其次是食用油（46%），卫生棉（42%），果汁(36%)，牙膏（32%），卷纸（29%），啤酒(26%)，洗衣粉（25%），方便面(22%)，水(17%)，鲜奶(15%)，碳酸饮料(14%)。通过调查，曝露出我国目前的零售企业门店的货架空间资源浪费现象严重，应当如何高效的商品陈列是提高单位效益，提高门店商品周转率的关键。

门店经理眼中的缺货原因

　　说到门店的商品缺货的原因，它是因为多方面的原因导致的，从根本上说：应当注意调整和优化零售企业与供应商和制造商合作的供应链中各个环节。在罗兰贝格与所调查的零售门店的管理人员的访谈情况反映显示：大部分的零售企业的管理层对于缺货这种现象的原因的分析后得出的结论是：认为有37.4%的原因是零售企业管理责任的问题所导致的，其中包括零售商清仓品种（18.5%）；有存货但是没有上架(6.60%)；销售大于预测，订货不及时（7.6%）；公司与供应商协作问题（4.3%）。

　　其他剩余大部分（62.6%）的原因都归罪于供应商或者制造企业的问题，例如已经订货但逾期未到（21.90%），包装条码变更（8.5%），供应商清仓品种（5%），已经订货物流中心逾期送货（1.4%），其他（26%）。其实关于零售管理层缺货原因调查的结果存在一些偏颇，在本刊第十期的《终端缺货》文章中有对国外零售企业的作业流程的跟踪和调查分析，研究表明：零售门店货架上没有商品，最为主要的原因是物流中心交货延迟（66％）门店没有及时上货（12％）。如果是促销商品，那么则有60％的可能性是因为门店的上货不及时，这一点与中国的零售管理者的预计是有一些差异的。同时，从以外的调查结果的分析结果看，零售门店的缺货主要的原因还是应该由零售企业的门店负责，所以终端缺货罪在门店，这一点是应该注意的。

商品缺货的主要原因来源

　　而至于零售企业在哪些环节在此次的缺货报告中也有所分析。由于商品缺货这种现象的原因可能存在于供应链的各个环节，缺货的分析报告将商品缺货的各个环节进行相应的分解，其中包括六个方面：

1.供应商与零售商的协作：双方缺乏信任机制，没有协同预测，供应商容易出现断货问题。

　　在这个环节中，报告将目前工商协作问题归纳为信任，短视，低效。

　　在供应商和零售商双方合作的问题上，首先曝露出来的是双方的信任机制问题。随着2002年中国连锁零售行业一批超市的纷纷下马和2003年的“家乐福炒货”事件的爆发，导致在工商之间的关系日益紧张。双方为了各自的利益采取各种手段与之周旋，供应商试图逃避门店的退货换货等问题，同时又试图将自己的风险降为最小，逼迫零售商缩短结算周期，减少各项进场和促销的高额费用。而另一个方面，由于双方之间在终端掌控的地位悬殊以及部分中小经销商的终端运作问题，双方签订的合同条款存在一定的不公平性和隐瞒性，使得其双方在合作过程中陷入了对方设定的退货，促销，换货及结算各个方面的合同陷阱，难以摆脱。

　　第二个方面就是短视：一方面零售企业由于经营主体的多样性，个体，民营，股份合作等投资主体的多元化，往往对于连锁零售的经营行为产生诸多幻想，急于获利离开甚至寄予希望通过零售门店来圈钱。由于这一系列问题，使得零售企业大肆向供应商收取各项进场费，促销费，上架费等等各种杂项，反而没有考虑应当通过正常的商品销售来提高企业的经营效益，甚至认为向销售渠道的上一个级别获利是包括家乐福在内的国际零售企业的成功之路。另一个方面在经销商的方面也存在急于获利的心理，认为商品进到超市以后，就只剩坐等收钱了，也不考虑什么工商协作和促销的配合，使得零售企业无法独立应对终端客户对于商品的消费需求。

　　第三个方面是低效：这个低效率的原因主要是因为供应商和零售商双方在信息方面的沟通不及时，导致出现“信息孤岛”现象。

　　例如：当供应商的商品无法及时运送到零售企业的收货地的时候，大部分的供应商是不会与零售商沟通协商的，这样就导致零售商往往不了解上层物流供应链的运送情况，同时，有时制造企业所生产的产品发生包装规格，质量等级，商品条码等信息变更的时候，没有及时通知零售企业，导致即使货物已经送到库房也没有办法入库的现象产生。

　　而另一方面，零售企业以往认为的企业竞争实力主要是商品采购价格和商品售价，从未关注如何才能优化自己的商品供应链的问题。所有的门店销售信息，库存信息，促销信息以及消费者终端的需求信息都由零售企业掌控，而制造商难以掌握到一手的准确信息，进而容易引发产品采购，生产调度，库存运输的失控，难以满足终端的销售供给。

2.零售商总部门店之间的协作：员工缺乏培训，补货数量缺乏科学性。采购和营运之间协作非常弱。

　　在零售商总部与门店的环节上，导致缺货的关键原因是运营和采购之间的沟通不畅。

　　该部分报告将其规结为三个方面：

　　第一，商品管理：一方面是采购部的问题，由于国内零售企业的采购部通常是统一采购，在开设新的门店的时候，往往缺乏对于门店商圈的调查和了解，同时门店也没有权利去选择所经营的商品，导致采购只是盯住了上游的商品供给市场，而把最关键的下游的商品的销售市场抛在一边，进而使得零售企业的不同门店所经营的商品具有很大的类似性，难以满足不同门店目标顾客的需求差异，出现便利店商品“量贩化”，大量销路不佳的商品长期滞留在门店货架上无法销售。即使门店将商品滞销问题汇报给总部，总部也往往需要相当长的一段时间才能将门店的滞销商品进行处理，结果导致门店存在大量老旧数据。另一方面是门店执行难的问题，大部分的零售门店不能完全按照总部的门店陈列图或者促销计划安排商品，甚至为了突击上面的检查，出现拉商品排面来隐藏缺货的问题。

　　第二，数据管理：连锁零售企业由于信息交互和系统开发问题，往往容易发生总部和门店数据库数据严重不符。例如某些单据即可以在门店处理，又可以在总部处理，进而导致信息系统中的职权混乱，数据信息出现差异。其二，由于门店的失窃，销售问题，单据延误，盘点失误等等诸多问题导致系统数据不准确，门店经理无法正常的进行商品的补货工作，进而使得门店的商品订货工作难以进行，补货工作漏洞百出。

　　第三，供应商管理：在有些零售企业的采购合同和订单中，没有标明工商双方合作的条例要求和责任，其中包括：商品的配送时间，订单接收要求，配送服务质量、退换货条款等问题，导致门店和配送中心在营运过程中与供应商产生诸多纠纷。

3.供应商与配送中心之间的物流：物流服务水平低。落后的订单跟踪机制。

　　在这一个环节上，报告强调的是快速消费品供应商的物流和订单交付服务质量有待提高的问题。

　　在订单处理方面：在零售企业内部缺乏总部/配送中心对于门店的订单处置和异常订货缺乏跟踪监督，经常出现订单处理后即视为放弃，没有关注每一个订单背后的问题，例如：订单的满足率是多少，订单是否延误，未能满足订单的商品有哪些，订货商品数量是否异常等等，这些因素都将会影响到以后的管理营运工作。

　　在信息系统方面：1。系统存在对于零售企业运作支持力度不够的问题，例如有相当一些门店还是同时电话订购，缺乏书面证明文件，一旦发生商品漏配送，少配送，迟配送等问题，难以追究责任，更关键的是无法判断订货的准确程度和无法为以后做数据积累。2。有些信息系统没有订单跟踪程序，系统无法跟踪未收货订单，这样就往往容易延续商品的缺货时间，导致门店的缺货问题加大。

　　物流操作规范程度低：1。双方在采购合同中没有注明物流配送的服务标准，这一点为零售企业带来很大的麻烦，例如有些物流配送企业不愿意采用零担的方式进行配送，有些商品原本应当由供应商安排商品的卸货等事宜而没有说明，结果影响了正常商品的入库工作。这些问题都会影响到正常的物流配送时间和商品的上架周期。2。零售企业对于供应商的管理缺乏控制和监督，商品的物流信息也不能及时向采购部门反馈，如送货及时率和配送的准确性，商品的实际订货周期等等，这些都对评估供应商的实力，制定商品的订货周期，订货数量以及订货方式等等都会产生影响，而在国内连锁零售企业对于这一部分的信息监控还一直处于空白状态。3。没有采用标准统一的物流设备(如托盘，笼车)。在物流系统中，由于货物大小各异，以致承载货物的物流设施也参差不齐。有些企业的内部就有几十种规格的托盘。由于缺乏统一的托盘标准，装载的货物也无法被归成整齐划一的单元，因而就无法实现机械化。目前，托盘大多只在企业内部使用，货物在流转过程中必须进行多次人工搬运。如果使托盘标准化，物流的各个环节如运输、保管、发货、输送、进货都将以托盘为基本单元。托盘货物单元可以用叉车进行装卸搬运、可以利用单元格式货架进行保管存储、也可以直接装进集装箱或其他运输设备，合理使用托盘将大幅度提高物流系统作业效率，从而大大降低流通成本。目前国内所使用最多的托盘规格为1200×1000，其次是1100×1100。以托盘为代表的物流设备的统一规范，可以大大提高整个物流系统作业效率和有效降低物流成本。一般认为，一个国家的托盘拥有总量是衡量其物流现代化水平的标志之一。根据调查数据显示：目前中国现有托盘的总数量比较保守的估计不少于七千万个，实际使用的数量应该远高于此数字。中国的托盘总量远远落后于美国（拥有托盘约15-20亿个）、日本（有7-8亿个托盘）等发达国家。

4.从配送中心到门店后仓的物流：物流配送流程不规范。配送中心建设不完善，缺少系统支持等。

　　在配送中心与门店之间的关系上，零售商配送中心的运营能力不成熟成为了供应链发展的瓶颈。

　　第一，订单管理：

　　1。目前大部分的零售企业片面的强调门店商品的周转率和库存率，门店不得不降低订单的订货数量，同时由于总部对最低订货批量缺乏控制，导致了供应商或者配送中心接收订货频繁，物流费用居高不小。2。由于零售企业信息系统数据不准确以及零售企业的经验主义作祟，补货订货工作往往是凭借经验进行要货，导致少订，漏订，晚订，难以达到最优批量且达不到经济批量。3。零售商的订货周期和供应商发货周期不一致，例如零售商习惯每3天订货一次，而供应商总是每周一次配送商品，这样就会造成零售商在下达商品订单后一直不能拿到所定购的商品，造成商品的缺货。这种情况需要供需双方了解各自的订货和配送周期，协商商品的定购和配送时间，使得合作双方保持同一步调工作，这样才能使得商品的订货更加准确高效，提高对终端消费群体的服务水平。

　　第二，配送中心运营管理：

　　1。误收货的操作问题，有时由于收货员在验收商品的疏忽，将验收入库的商品记录错误，同时配送中心或者门店的复检工作也没有察觉，那么系统将会产生虚增或者少记录商品库存的情况产生，进而给终端的销售带来无穷的销售问题；2。评估一个配送中心的工作效率的高低经常会以分拣速度和质量来监控，我国零售企业配送中心的发展建设都还处于一个比较低的水平，这方面的效率比较低，往往会因此而产生配送延误，配送规格不准确等等问题。3。配送中心的物流设备不统一，延长了商品的周转，收货和验货时间，同时也导致了商品的物流成本大大增加。

　　第三，商品配送：

　　1。由于零售门店的销售高峰期比较集中，例如周末，节假日等等，这样就往往会使得配送中心的车辆使用的高峰和谷底产生巨大差异，忙碌时车辆不足，淡季时车辆闲置，同时，配送中心车辆的使用问题导致运送时间紧张，商品周转过程中野蛮装卸，监督不严等问题时有产生，大量的商品破损和失窃更是使配送质量偏低。2。门店与配送中心之间缺少必要的配送预约制度，导致配送中心或者厂商的送货车辆长时间滞留等待，无法将商品验收入库，拖延了送货的时间，降低了配送车辆的运送效率。3。由于零售门店的物流包装混乱和门店的规模不一，订货的包装各异，门店接收的商品包装是大小不一的纸箱，这种搬箱运输的方式也是导致门店运营效率低下的原因之一。

5.供应商直送：物流运营水平低。销售旺季，资源紧张。

　　供应商直送的问题与上一部分的配送中心至门店配送的环节比较相似。主要在于供应商与门店的沟通问题，即如何提高商品的经济订货批量，如何使得商品的订货周期和商品的配送周期相一致，如何提高门店的商品验收速度，门店如何将商品的预约工作做好等等问题……

6.店内物流：后仓管理混乱。员工缺乏培训。

　　说到门店的店内管理，其中主要还是在于后仓管理和门店内部物流管理不善。

　　门店的后仓和货架区设计失误是一个最常见到的问题：门店的货架数量和商品库存的SKU数不符合，缺乏合理的规划，同时门店的销售情况与后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈。所有的零售商都总是试图在门店内存放尽量多的商品种类和商品数量，而这与门店有限的存储空间形成了尖锐的矛盾，如何合理计划门店的商品数量，正常的零售卖场应当有多少库存空间是值得考虑的。零售门店不能没有库存，但是库存商品也不能过多进而影响商品的正常流转周期；商品的库存与销售和商品订货周期有关，要合理的安排门店的库存空间。

　　另一方面，门店后仓的管理混乱，库存数据不准确，经常导致错误的补货提示，系统内大量的老旧数据使得系统的可用性降低。在大部分的门店后仓中存在商品区域划分不合理，商品存放地点不固定，存放数量不准确等问题，这些都对零售企业的商品订货和商品补货产生不良的影响。

　　第三个方面，由于零售企业的绩效考核管理体系不健全，导致对员工的激励不足，其中表现为以下几个方面：1。对于门店员工缺乏商品缺货的认识，普遍不了解商品缺货对于企业销售额的重大影响；2。没有设定对商品缺货对门店进行管理的关键指标，门店商品缺货不重要。门店的管理人员往往只是看重门店的销售额，销售毛利，甚至客流量，客单价，而往往忽视了商品的缺货率，其实缺货率的放大就好似千里大堤的蚁穴，一个商品的缺货好似没有什么影响，顾客还能接收，但是缺货率的藐视就是在坐等你的销售额下滑，这一点在大部分的零售企业是没有发现的，缺货率是衡量和保证门店服务水平的关键指标。3。门店员工不关心商品在架率的准确性。即货架上的实际商品数量与系统库存数据的差异，当门店商品库存数据出现差异的时候，员工一般都不重视这一问题并及时反馈，这样就使得门店商品的库存不准确，产生订货数据出现偏差甚至错误。

　　基于上述的门店问题，零售企业必须实时监控门店的商品缺货水平，将商品缺货率作为考核运营绩效的重要指标。同时，零售企业要关注畅销商品的缺货状况，评估因此可能带来的销售损失，及时清除滞销产品，为门店引入新的商品种类空出宝贵的货架面积。

　　门店运营中造成商品缺货的瓶颈环节

　　门店在营运过程中确实存在一些缺货的瓶颈环节：其中包括：

有限的货架面积：单品过多，货架过少都会造成局部供应链瓶颈，导致严重的商品缺货。
　
门店后仓狭小：可能由于前期规划或者地理位置的原因，没有办法预留足够的存储空间放置后备商品，这也是导致门店时常缺货的原因之一，尤其是周转速度快，销售好的商品的经营业绩。
　
缺乏补货支持信息系统：不良的信息系统将会导致商品漏订，晚订和非最优批量订货。
　
零售商/供应商关系不融洽：缺乏诚信和相互理解，对供应商本身的供应能力缺乏监控。
　
物流配送：无论是供应商还是和零售商自有配送中心都无法提供高水准的服务，导致配送质量无法保证。

　　最后一条建议:“回归根本，做好基本运营”

　　缺货报告最后告诫零售企业应当注意的是回归根本，做好基本的运营工作，其实最好的营运模式就是将复杂的工作做的简单、将每一个简单的事情做到最好。

对于缺货报告所研究的各项主体的总结如下：

供应商：由于国内供应商的管理水平相对比较滞后，现在提及如何建立高效顾客反应的体系还不可能，当前比较务实的是先将与零售商合作的采购合同进行规范，定义清楚双方的权利和义务，尤其是在结款帐期，配送条款，退换货条件，配送规格包装，价格等等，并且保证双方能够严格的按照合同条款准确顺利的执行下去。
　
配送中心：随着中国零售行业的不断发展，很多企业都在着手考虑改扩建原有的配送中心，建立自动仓库系统，这一点在目前有一些为时尚早。国内零售企业的配送中心普遍存在基本配送业务流程不明晰，不健全，不合理的现象，导致在门店没有办法应对突如其来的各项市场变化，所以，配送中心的发展不要快速，而是要稳健，规范的发展。
　
商品结构管理：从1997中国连锁协会引入“品类管理”概念进入中国至今，品类管理的理念已经陆续为零售企业所接受，但是毕竟品类管理是一个复杂深奥的管理理念，执行品类管理计划也通常需要零售企业与供应商18个月以上的时间。针对目前的国内零售企业的现状，零售企业首先要解决的是如何更好的理解自己的目标顾客群体，并把最基本的商品结构调整好，满足商圈客户的需求。
　
总部：随着国内零售企业的不断发展，以前起步时期的信息系统已经适应零售企业的发展，有些零售企业已经由一个单店演变成为跨区域，多业态的大型零售集团，这时，企业需要的是什么呢？是上一套IT系统，借以优化现有的业务流程，还是先将自己的基本业务流程做好呢？在这里，我们建议急于做强做大的零售企业应当先优化业务流程，即进行自己的业务流程重建，其次在上新的MIS系统。任何一个外部的软件都无法一下解决企业原有的顽疾，信息系统的作用在于辅助企业进行业务流程的优化和完善，但是无法替代原来的信息系统，虽然国内目前有些信息系统软件有配套的固定业务流程和职能规划，但是这些设计往往很难满足零售企业的实际需要。零售企业总部要想在未来的市场竞争中立于不败之地，就必须先完善自己的企业流程，从最基本的环节做起……
　
门店：门店是供应链体系中的最终端，是直接面对最终消费者的环节，供应链所有的努力都是为了门店的最终销售和服务。所以，在门店的终端营运管理工作中，门店店长应该身体力行，按企业的业务流程进行管理，严格执行企业的一切经营行为，并将门店所面对的各个市场变化及时传递给总部，配送中心和相应的制造企业，做好终端市场的销售工作。而同时，零售企业也应当在此基础上赋予给门店更多的灵活自主权，例如门店的商品选择权，淘汰权，门店收货的预约机制等等，从而使得门店能够适应终端市场的变化。