SKT的运营管理战略及启示

报告类别：调查报告
行业分类：通讯
调查机构：江苏移动通信有限责任公司
报告来源：中国信息产业网-人民邮电报

报告内容：

　　韩国电信运营商的运营经验对我国电信运营商而言具有非常好的借鉴作用，从技术标准的把持、用户产品的定位等等。本文以韩国电讯为例阐述韩国运营商及韩国电信业的发展轨迹。

　　SK Telecom（SKT，也称鲜京电讯）前身是成立于1984年的韩国移动通信KMT（Korean Mobil Telecom）。 1994年韩国电信开始私有化，韩国三大集团之一的SK集团开始参与KMT的经营，并成为最大的股东，1997年KMT正式改名为SK Telecom，其地位与中国移动在国内有些相似。

　　自1996年韩国政府在移动通信领域引入竞争以后， SKT的市场占有率虽然有所降低，但并没有丧失市场领导者的地位。在韩国移动通信市场普及率已达到70%（2003年底）的情况下，SKT的业务、利润率、市场占有率近年来都保持在较高的水平，甚至略有上升。截至2003年年底，SKT的用户数达到1831.3万人，用户市场占有率为54.5%，收入94960亿韩元（约82亿美元），其主要业务集中在韩国。

SKT总体战略及关键战略举措

　　1．SKT的总体发展战略

　　SKT的愿景与使命是“创新铸就最有价值企业”。为了实现上述目标，公司制定了以下四项战略任务：

　　* 全球领先

　　通过持续作为全球信息通信市场的标准制定者，成为全球最具竞争力的公司。

　　* 无处不在的伙伴

　　成为顾客最好的伙伴，不受时间、空间与方法的限制，完全满足顾客在信息时代的需求。

　　* 顾客导向服务

　　通过不断发展并提供顾客最需要的服务，成为以客户为中心的公司。

　　* 创造价值的创新

　　通过整合信息、电讯与娱乐行业，成为在这些产品中创造新价值的领导者。

　　2．SKT的关键战略举措

　　1）独到的客户品牌

　　SKT十分重视市场细分，其细分办法首先按照年龄，再按照相同年龄的不同需求进行。最初SKT仅有一个品牌：SPEED011（011是韩国政府给运营商的通信代号），目前SKT的品牌结构及定位如下：

表1：SKT的品牌架构

　　SKT不仅从年龄、需求特点上细分用户，而且还按照用户的通话习惯细分成若干种用户，对这些用户提供不同的资费形式。用户可以根据自己的习惯选择对自己最为划算的形式。将选择权留给用户，同时公司也可以有效地把用户留在本公司的网中。

　　SKT很少在广告里面直接夸耀自己的种种长处，它的广告所传达的都是客户们向往的一种前所未有的生活方式，因此希望过这种生活的人也会加入SKT的用户群。通过持之以恒的品牌经营，TTL、UTO等已经成为一种生活方式的代名词，也成为某类人群的代名词。也许一个TTL俱乐部的成员并不知道TTL究竟是什么，但是他会以自己是TTL成员而骄傲。

　　2）需求与技术双轮驱动，创新数据业务

　　为致力于公司愿景的实现，SKT高度重视建设高品质的网络，并通过每一次的网络升级，带动业务，尤其是数据业务的创新。同时通过业务流程改善和市场宣传的推进，做好服务创新，以此令客户满意，也使自己占据更有利的竞争位置。

　　SKT在每一次的网络升级进程中，都先于对手占据了技术领袖地位。

　　1996年1月，SKT在世界上首次实现CDMA技术的商用化，完成了第二代移动通信的开创工作；2002年1月，第三代多媒体移动通信CDMA2000 1x EV-DO投入使用； 2002年11月，推出第三代移动多媒体业务June,从一开始就将过去无线因特网无法实现的大容量数据内容，以实时电视、音乐电视、移动电影等服务展示给用户，引起用户极大的兴趣。2003年6月，在世界上首次实现同步方式可视电话服务商用化，实现了真正的3G服务，为其在世界上树立3G服务的领导地位奠定了基础。

　　SKT通过在网络、IT以及手机技术等方面的创新，结合客户的需求，推出不同的数据业务组合，如：June可以通过CDMA2000 1x EV-DO技术收看网络视频内容，NATE可以用手机接受有线及无线互联网服务，MONETA能够使用户通过内置芯片手机移动付款，NOMO能够使用户通过键入其他NEMO用户号码进行资金转移。

　　2000年7月份，SKT的无线互联网的非短信收入就已经超过了短信收入。2003年，SKT的无线互联业务销售额达到11.2亿美元，比上年同期增长81％，占2003年全年销售增加额（7.54亿美元）的66％。数据业务出现了强劲增长，成为APRU提升的动力。

　　3）合理的定价策略

　　作为市场领导者， SKT在定价上，始终强调三个原则：稍高于竞争对手、高消费高优惠、有限范围折扣。

表2：韩国SKT价格方案的优惠率分析

　　理论上SKT可提供最大40%的价格折扣。由于价格折扣仅对高端用户的语音业务有效，实际对ARPU值的影响是非常小的，仅约1%左右。

　　同时，为了吸引用户，提高竞争力，SKT还通过手机补贴，不同时间、不同消费额、不同折扣率的套餐方案来捆绑营销。

　　4）重视对移动终端的引导和管理

　　为了更好地推广数据业务，实现不同移动终端间制式、标准的统一，SKT还加强了对终端标准及销售的引导和控制力度。

　　SKT的下属公司SK Teletech专门生产SKY手机供应用户， SKT能根据用户的使用习惯和数据业务的特点，对移动终端的制式提出建议，如: SKT的手机终端上都设置了一键上网功能，以方便用户直接使用喜欢的数据业务。SKT在开发新业务时，也会在业务的规划中重点研究新业务对终端的要求，以引导其他手机终端厂商生产。

　　SKT与终端厂商的合作主要采取三种模式：一是补贴，让用户用较少的钱，可以买到有新功能的新型号手机，但用户必须在SKT网络上享受服务。二是提前在SKT子公司生产的手机中推广一些新的应用。三是通过SKT代理店来推销这些手机。由于 SKT的代理店都采用特许经营形式，代理店的全部业务均来自于SKT集团，因此，代理店对SKT业务和终端功能的推荐也是倾尽全力，这也为SKT数据业务的普及和发展提供了有力的支撑。

　　5）针对性开展国际拓展

　　随着韩国国内通信市场的日渐饱和以及SKT自身管理水平的提高，为了获得新的商业发展机会，SKT也与Vodafone一样，加快了国际化拓展的步伐。

　　SKT为此制定了全球化发展战略,主要选取具有高语音或数据业务增长潜力的市场进入，如越南、菲律宾、印尼、柬埔寨、中国、新加坡等，通过并购、选择该国处于第一位或者第二位的运营商进行投资等方式，扩大SKT在世界范围内的影响力。目前其已在越南和柬埔寨实现CDMA的成功运营，技术方面重点向CDMA2000 1X和EV/DO倾斜。通过合作，在全球推广其无线互联网的商业模式，抢占竞争先机。

　　SKT与中国联通于2004年2月建立了“联通时科(北京)信息技术有限公司”，将在内容建设方面和联通展开合作。此外，还与东方通信组建合资公司，进入手机终端生产领域。

对我国电信运营商的启示

　　SKT从纯国有、本土的电信运营商，在韩国政府不断引入竞争机制、电信技术不断飞跃发展的情况下，短短几年就成功实现了向世界一流运营商的转型，不能不令人敬佩！

　　分析其成功经验，结合我国电信运营商的实际情况，有以下几点启示：

　　1．以客户需求为导向，细分市场

　　满足客户需求，为客户创造价值，才能更好地吸引客户使用。随着数据业务的不断发展，用户的差异性越发明显。即使在语音业务上，用户的表现也有本地网、长途、忙闲时、接听和拨出等差异，只有很好地分析客户需求的差异，并为之提供度身定做、使用便捷的产品，才能求得更大发展。不能简单地通过只在同质产品上的价格竞争，来赢得市场份额。

　　2．重视产业链的合作共赢

　　目前电信运营商之间的竞争已过渡到价值链与价值链之间的竞争，整个电信产业的价值链已形成一个包括标准提供商、设备供应商、系统集成商、终端制造商、内容及服务提供商、分销商、虚拟运营商等和运营商加用户在内的一个庞大的 “生态系统”。用户感受到的已不仅仅是运营商提供的服务，而是整个网络的服务。只有在综合产业链竞争中取得优势，才能实现公司的长远发展。

　　因此，电信运营商必须认真研究分析整个产业链中最应掌握的关键控制点，如：加强内容建设和对终端的控制能力，积极创建合作共赢的商业模式，不断推进合作的广度和深度，并转化为竞争优势，才能在竞争中更快地成长。

　　3．积极探索国际化运营的路子

　　随着经济全球化进程的加快，我国的电信市场将逐步开放，同时国际电信市场也向我们敞开了大门。只有积极、稳步地“走出去”，学习世界电信运营业的先进经验，并大胆实践，才能更好地适应未来的竞争，并赢得一席之地。

　　4．实施精细化管理，提高核心竞争力

　　一个企业，如果要在未来完全开放的市场竞争中占据有利位置，必须有重点地打造自身的的核心竞争能力，形成差异化的竞争优势。而这一切必须依靠精细化的管理，通过制定清晰的发展战略、有力地贯彻执行，不断加高自己的“短木板”和持续扩大竞争优势来实现。

　　现阶段，国内运营商应结合各自不同情况，抓住重点,制定翔实的措施,切实改进；同时,不断改善薄弱环节。在具体工作上，除了做好市场细分、产业链合作等外，还需要着重做好经营机制转换、人力资源管理提升、成本和预算管理、企业信息化建设等方面的工作，以期有效整合内外部资源，实现企业持续、稳定、健康发展。

　　（全文结束）