电信购并的可行性分析

报告类别：分析报告
行业分类：通讯
研究机构：泰尔网
报告来源：泰尔网

报告内容：

　　购并作为资本运营的重要内容，因有助于企业实现跨越式增长而被广为采纳。目前，全球电信业正逐渐步出寒冬，世界范围内的电信购并已是风生水起。继年初Cingular宣布对AT＆T无线的购并之后，北欧最大的电信运营商TeliaSonera公司从法国电信手中成功收购Orange丹麦分公司，最近，又先后有英国电信和德国电信传出购并消息。面对此起彼伏的购并大潮，国内电信业依然表现得波澜不惊。

　　按照购并发生的范围，企业购并一般分为横向购并和纵向购并，就电信运营商而言，横向购并指各运营商之间的购并，纵向购并指运营商和设备制造商等价值链上下游企业之间的购并。考虑到电信业的特点和社会分工的日益专业化，纵向购并不利于企业的专业化发展，与运营商的战略方向也是不相符的。因此，本文不准备探讨有关纵向购并的问题，而是从国内电信企业的产权基础入手，分析我国电信企业横向购并的可能性（如无特殊说明，以下提及的购并均指横向购并）。

国内电信业已经具备实施购并的产权基础

　　企业购并涉及企业所有权的转移，而产权是企业所有权的直接体现，因此，购并不可避免地会涉及产权转移的问题。目前国内电信企业均属于国有企业的现实，决定了我们对该问题的分析将从国有产权的改革入手。

　　随着国企改革的深化，原来普遍存在于国有企业的政企不分、政资不分现象得到很大程度的改善。特别是随着国资委的成立和国有资产监督管理功能的逐渐到位，国有企业的所有者缺位、产权不清问题将得到初步解决，中共中央十六届三中全会《关于深化社会主义市场经济体制若干问题的决定》明确提出，要建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，为国有企业的产权转让奠定了制度基础，也为国有企业之间的购并提供了政策依据。

　　2003年末，国资委和财政部联合颁布了《企业国有产权转让管理暂行办法》，明确了国有产权转让的程序和操作细节，从法律上保障了国有产权转让的有序进行，使产权转让具有了现实操作性，标志着国有产权的转让走向了法制轨道。同时，该办法的颁布并实施，为以产权转让为主要特征的企业购并提供了法律保障。

　　除了以上两点，更为重要的是经过历次的拆分重组和资产整合，国内电信企业的产权归属逐渐明晰。中国电信、中国网通、中国联通和中国移动均已实现了海外上市，电信企业也因之建立起清晰的产权界面，投资主体相对明确，所有者缺位问题将得到很大程度的改善，为产权的合理转让创造了条件。从产权角度分析，国内电信企业实施购并的障碍已不复存在。

企业发展的不均衡为电信购并提供了内在动力

　　尽管国内各运营商历史上几乎同属一家，但经过近几年的发展，目前国内电信企业的实力差距逐渐明显，运营效率也不尽相同，这种情况的存在为电信购并提供了可能。

　　从收入规模看，国内电信运营商之间存在很大差异，如果抛开中国铁通和中国卫通两家企业不谈，仅就四大主导运营商而言，收入规模的差异性也是显而易见的。中国电信、中国移动分别作为固定业务和移动业务的领头羊，两家企业的收入之和占电信业务总收入的比例超过三分之二。同为以移动业务为主的企业，中国联通的收入尚不足中国移动的一半。

　　从盈利状况看，国内电信企业之间的差距更加显著。中国移动的利润总额占行业利润总额的比例超过四分之三，电信业其余近五分之一的利润来自中国电信，这两家企业的利润总额之和接近行业利润总额的95％。其他几家企业的利润总额则显得微不足道，中国网通2003年利润总额为负，中国联通的利润总额也不足7％。

　　如果说各运营商之间利润总额的比较对中国卫通和中国铁通而言有失公允的话，那么，我们通过利润总额/收入即毛利率的比较，也可以发现国内电信企业之间的差距同样显著。中国移动的毛利率高居榜首，数倍于其他企业的水平；虽然与中国移动有超过三倍的差距，但中国电信凭借对传统固网业务的精细经营，仍能以10％的毛利率居次席，并且高出以移动业务为主的中国联通的水平，其他企业的毛利率则远远低于中国移动和中国电信的水平。

　　通过以上分析发现，国内电信企业经营效率的差异是客观存在的事实，这种差异性的存在，其实反映了各运营商资源配置效率的差异，而企业购并可以实现资源配置高效企业对资源配置低效企业的接管和控制，从而实现整体资源配置效率的优化，从这个角度理解，国内电信企业经营效率的差异，也为以整合企业优势资源、发挥资源配置效率为目的的企业购并提供了空间和可能。

业务结构的差异为电信购并提供了可能

　　目前国内电信市场移动业务和固网业务仍然实行分业经营。在移动领域，占据主导地位的是中国移动和中国联通，而固网领域则由中国电信和中国网通划江而治。应该讲，这种业务结构的设置存在诸多问题。其一是限制了网络资源的利用效率。众所周知，移动业务和固网业务具有天然的内在联系，特别是在网络资源的利用方面，两种业务的结合可以充分发挥网络资源的优势和作用。在目前的业务结构下，固网运营商和移动运营商之间网络资源的使用采取网元租赁的业务模式。在两者互为竞争对手的前提下，这种业务模式的稳定性是非常有限的，于是有租赁需求的企业担心自己的业务受制于竞争对手，始终把自建网络放在首要考虑的位置，势必造成重复建网。另一方面，由于重复建网，市场规模的增长速度小于网络规模的增长速度，使电信网络的规模经济性得不到保障。根据网络经济学的原理，规模经济是电信网络发挥效率的固有特性，在规模经济受到影响的前提下，电信网的资源利用效率必然大打折扣。最后，从电信网的特征看，分业经营的业务结构不利于发挥电信企业的范围经济性，这一点是显而易见的，此处不再赘述。综上所述，目前电信业单一的业务结构亟待突破，这样做无论对于电信企业而言还是对于电信行业的发展都是有利的。

　　突破电信企业单一业务结构的方式至少有两种，其一是寄希望于全业务运营牌照的发放。这对于联通以外的诸家运营商而言，是翘首企盼的事情。对于联通而言，虽然已经取得了全业务运营资格，但内部的业务结构仍然严重失衡，固网业务的比例微不足道，照此推理，运营牌照的发放对解决业务结构的有效性并非立竿见影，至少在联通是这样的。打破单一业务结构的另一种方式是通过企业购并，组建真正意义上的全业务运营商，例如一家固网企业购并一家移动企业，或者反之。通过双方的优势互补，实现业务结构的多元化，从而发挥协同效应，有利于企业的协调发展。我们在此强调真正意义上的全业务运营商，反对运营商拿到全业务资格后，因为利润的驱动而厚移动薄固话，在业务的选择上采取“撇奶油”的做法，通过简单的牌照发放，以上现象很难杜绝，因为谁都不能改变企业趋利性的本质，企业有在法律允许的范围内自主经营的权利。通过企业的购并，购并方获得的是一家有一定用户规模的移动公司或固话公司，而不仅仅是一个运营许可证，购并企业在确定经营方向时将不得不考虑这部分业务的发展方向，比起一纸运营牌照而言，通过购并获取的资产处置和业务安排将复杂得多，相信任何一家理性的企业均不会轻言放弃。况且，企业在购并前肯定会作出慎重的考虑，将对拟购资产或企业的发展作出较好的选择，这也是购并企业善待拟购企业或业务的理由之一。

国外运营商的进入加剧了电信购并的紧迫性

　　外资电信企业最早进入中国可以追溯到上世纪80年代初。经国务院批准，当时的深圳市邮电局与英国大东电报局合资成立深大电话公司，作为首家中外合资基础电信运营商的试点。经过近二十年后，AT＆T与上海电信于2002年合资成立上海信天公司，揭开了AT＆T进入中国电信市场的序幕。中国加入WTO后，根据相关承诺，2007年国内电信市场将全面对外资开放。目前距离中国电信市场的完全放开还有两年多的时间，已经先后有韩国SK电信和法国电信透露出进军中国的决心。前者与中国联通合资成立的联通时科公司已经宣告成立，而后者也于我国领导人访问法国后，宣布在北京建立研发中心，以此作为打开中国电信市场的突破口。相信随着外资电信企业的进入，国内电信市场的竞争必然更加激烈。

　　众所周知，在竞争激烈的市场上，实力的强弱是决定企业竞争成败的关键。国内电信企业与国际电信巨头的实力差距是非常明显的，为了在国内市场应对来自国际电信巨头的挑战，需要迅速增强国内电信企业的竞争实力。虽然企业实力的增强和企业规模的扩大并不完全等同，但在目前的竞争形势下，就国内电信企业的现状而言，要想在竞争中取得优势，企业规模的迅速扩大肯定是不可回避的话题。通常来讲，企业规模的扩张有两种方式，一种称之为内涵式增长，即依靠企业的产品经营，实现自我积累，实现企业规模的扩大，这需要一个相对漫长的过程，短期内企业规模扩张的效果并不明显；另一种称为外延式增长，即通过企业外部资源的整合和重组，实现企业规模的扩张，其中企业购并是最常采用的方式，这种方式有助于实现企业的跨越式增长，具有迅速扩大企业规模的作用。

　　面对国内电信市场的高速增长，外资电信企业早已虎视眈眈。实事求是地讲，按照国内运营商目前的实力和规模，还很难和外资电信巨头抗衡，然而，开放电信市场的期限日益临近，我们已经没有足够的时间仅仅依靠内涵式增长实现企业规模的扩大。在不久的将来，外资电信企业将大举进入中国市场，随着这一天的临近，国内电信企业通过购并实现跨越式增长、迅速扩大规模的紧迫性日渐显露。

购并的现实操作充满变数

　　通过以上分析，尽管电信购并已经具备了产权基础和内在动力，但电信购并的现实操作仍充满变数。

　　由国资委主导的购并已经具备条件，但未免有政府干预的嫌疑。国资委作为企业最大的股东，可以通过资源调配的方式实现电信企业的购并。尽管国资委作为国有资产的出资人代表，最有资格代表国有股东，但是作为国务院的派出机构，国资委仍然不可避免地带有政府部门的色彩，由国资委主导的企业购并容易给人造成政企不分、“拉郎配”的假象，不利于体现电信企业独立经营的地位，不利于其国际形象的树立。

　　市场主导的电信购并尚无可能，但坚冰会逐渐打破。从一般的操作经验看，市场主导的企业购并分为两种，即协议收购和要约收购，前者指购并企业和目标企业通过友好协商，完成企业股权的转移，后者指购并企业在公开发售的股票市场，通过收购目标企业流通在外的股份，达到控股目标企业的目的。从国内电信企业的情况看，电信业仍然是国有资本重点持有的行业，在国家没有对电信业作出重组决定的前提下，协议收购的可能性几乎为零。从几大运营商的股权构成分析，国有股东均占绝对控股地位，要约收购也没有成功的可能。随着电信业产权结构的改革，投资主体多元化将成为未来的发展趋势，相信电信企业的国有股比例会有所下降，为通过资本市场的要约收购提供了可能。

　　海外购并是方向，但应循序渐进。随着经济全球化浪潮的兴起，国家出于振兴国民经济的考虑，提出了旨在鼓励国内企业参与国际竞争的“走出去”战略。鉴于国内电信市场竞争的日趋激烈，“走出去”成为大多数电信企业的共识。在“走出去”战略的具体实现方式上，企业有多种选择，最常见的是自建企业和海外购并。受经验曲线的限制，国内电信企业选择在海外自建网络将困难重重，阻力非常之大。与自主建设相比，通过购并的方式实施“走出去”战略可以避开网络建设中遇到的诸多限制，最主要的是可以通过接管目标企业的客户群，达到迅速开拓市场的目的，是目前国内电信企业落实“走出去”战略的较好选择，也是有效的途径。

　　事实上，国内电信业在海外购并方面已经进行了有益的尝试，其中首开先河的当属中国网通收购环球电讯。此后，中国网通在海外购并中频频出手，目前有关收购香港电话公司的谈判正在进行中；而中国电信也在海外购并方面积极筹措，去年为收购印度尼西亚的第三大移动电话运营商Excelcomindo进行了实质性接触，开展了积极的谈判。尽管如此，与国际电信业此起彼伏的购并浪潮相比，国内电信业的购并仍然稍显平静，但我们对此也不应操之过急，而是应该客观分析面临的形势，制订合适的购并策略。笔者认为，目前国内企业的海外购并应采取逐步推进的方式，初期可以先购买海外企业的部分股权，而非以控股为目的，这样做一方面可以进退自如，避免完全身陷其中，规避经营风险，另一方面还可以起到“投石问路”的作用，在积累国外运营经验的同时，为更大规模的海外购并奠定基础。随着海外运营经验的丰富，条件具备时再开展海外企业的整体购并也为时不晚。

　　通过以上分析，尽管国内电信业已经具备了购并的产权基础和内部动力，但由于股权结构的特殊构成，完全以市场为主导的企业购并尚不具备条件，但电信企业可以将购并作为实施“走出去”战略的重要手段，寻求跨国购并的可能性，为缔造国际化的电信运营商积蓄力量。

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