跨国企业以什么赢得员工的欣赏

报告类别：调查报告
行业分类：调查
样本数量：2509
调查机构：零点研究咨询集团
报告来源：零点指标数据网

报告内容：

　　员工作为企业的有机组成成份之一，他们对于企业的评价，特别是对于企业内部管理方面的评价，将更为理性和精准。当前哪些跨国企业更多地赢得了员工的肯定，它们依靠什么赢得员工的肯定？跨国企业要想赢得中国员工的欣赏，需要在哪些方面做足准备？由第一财经、中国经营报、中智公司、零点研究咨询集团四方共同发起，具体调查研究工作由零点研究咨询集团负责完成的中国首届最具影响跨国企业评选活动回答了这些问题，并形成《2004中国最具影响跨国企业评选研究报告》。

　　此次调查访问了包括普通市民及跨国企业员工在内的2509名中国公众，其中在北京、上海、广州、武汉四个城市成功访问了1257名跨国企业员工（包括普通员工和中高级管理人员），听取了他们关于跨国企业影响力的观点，并且运用“零点跨国企业影响力指数评价体系”，评选出他们认为目前在中国最具影响力的前20名跨国企业。另外，在本次评选活动中，跨国企业员工还就“公司形象”、“产品形象”、“公司亲和力”、“公共关系”、“市场竞争力”、“领导力”、“企业文化”、“管理机制”等方面分别评选出了表现优秀的前20名跨国企业。
　　
　　跨国企业员工认为，除了公司形象、产品形象、市场竞争力等因素外，在人力资源管理上具有良好表现、良好的企业文化、积极为中国社会作出贡献这几点是跨国企业赢得他们尊重并在其心目中形成影响力的主要因素，另外，具备先进完善的管理机制、拥有处理危机的高超能力等也是他们评价一个跨国企业具有影响力的重要评判标准。

　　市场竞争力是关乎企业生存发展的硬件，跨国企业员工关注企业的市场竞争力理所当然。而本次调查所揭示出的跨国企业员工对企业的人力资源机制、企业对中国社会的贡献程度、企业的管理机制及危机处理能力等特性的高度关注值得所有希望在中国社会有更多作为的跨国企业的高度重视。

　　前进策略咨询公司总裁赵玉峰认为：“在员工与企业的关系中，企业能够带给员工的利益点体现在两个方面：一方面是企业的市场竞争力、企业形象等外人也能够感受到的、能够带给员工荣誉感与尊重感的东西，是外在的、环境的因素；另一方面则是带给员工切身利益及未来持续收益能力的内在的东西，包括人力资源、企业文化、管理机制等要素。外因需要通过内因起作用，所以，许多看起来十分强大的跨国公司，其基业长青的核心竞争力其实隐含在人力资源、企业文化等内功上，不是一般企业能够轻易拷贝的。”

1、人力资源是企业的第一资源，尊重员工才能赢得员工信赖

　　早在20世纪60年代，美国经济学家西奥多.W.舒尔茨就认为：人力资本的收益高于任何物质资本。在科学技术突飞猛进、国际竞争日益激烈、知识经济初见端倪的今天，人力资源无可争议地成为企业的第一资源。拥有现代知识、具备创新能力的人成为生产力中最活跃的因素，是经济增长的真正动力。

　　跨国企业在跨地区和跨文化的经营运作中，企业的人力资源因素更为重要和关键。信赖本地员工、让他们参与到公司目标与任务的确定程序中、任用他们到关键岗位、与他们经常沟通工作感受，这些做法将能塑造一个有尊严感与成就感的员工团队。管理层本地化与员工机会相对较多的跨国公司，无论在本企业目标的实现能力、员工凝聚力、内部对外良性口碑传播、潜在人力资源吸引力上均有更好的表现。同样声名显赫的公司，一些公司的员工给予的内部评价与人们给予的外部评价之间有较大的差异，而其对于外部新人的吸引力远大于留住老员工的凝聚力——员工满意度与企业外部声望之间的这种反差，显示其外部影响的基础正在被消融。

　　拥有40多万员工、年营业额超过500亿美元的蓝色巨人IBM，拥有三条准则，这三条准则对公司成功所贡献的力量，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量都更大。其中第一条原则就是“要尊重个人”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方方面面。在IBM公司，没有自动晋升和自动调薪之说，职位和薪水视工作成绩而定；公司尽力做到每一位有能力的员工都能做一份有意义、有挑战性的工作；公司给员工提供大量的培训机会，让员工在工作中成长，让员工与公司一同发展。

　　尊重和信赖员工，换来员工的信赖和肯定。在本次调查中，IBM公司在重视和吸引人才、为员工提供培训机会和发展平台、企业赋予员工自豪感等方面获得了跨国企业员工的较高评价，“人力资源”这一指标为IBM公司挣了不少影响力得分，在该项指标上IBM的得分仅次于微软，位居第二，安利位居第三。

2、为本地社会作出贡献，与本地社会共同发展

　　跨国企业提出自己的远景并不难，难在如何使企业远景成为本地社会远景的有机组成部分，难在如何与本地社会共同发展。跨国企业致力于与本地社会共同发展既是长线投资安全性的重要考虑因素，同时也展示出企业与本地社会共享前景的诚意。国际资本在中国的多个实际投资案例可以证明，那些基于长远发展而做出了长期承诺及追求长期回报者所得到的社会认可远高于那些相对短线的投资者。长期化的经营目光使企业有机会去超越现有的资源限制去进行必要的条件培植和先期投入。

　　作为一个进入中国才9年的年轻企业，安利公司在此项指标上称得上典范。进入中国市场后，安利中国矢志不移地以“与中国社会共享繁荣”的姿态出现，与各级政府密切沟通，不断加深对中国国情的了解。赞助奥运，支援中国西部贫困地区的教育事业、关心中国的残疾人事业等等，不仅成功拉近了安利与中国公众的距离，也大大提升了安利在中国市场的影响力和知名度。

　　为本地社会作贡献，换来的是与本地社会共同发展，安利中国2003年的销售额超过了100亿元人民币。而在本次活评选活动中，安利公司在“对中国社会的贡献”这一项指标上的得分高居榜首，成为安利赢得跨国企业员工肯定的主要因素之一。海尔和微软分列第二和第三。

3、尊重本地文化，积极处理危机

　　现代商场竞争越来越激烈、变数越来越多，危机普遍存在。而跨地域、跨文化的经营运作必将面临更多的不确定性。因为本地消费者的生活方式、需求实现方式、竞争者的行为模式、政策空间、资源获得模式等与来源地相比会有很大的差别和不确定性。因此，高超的危机管理能力是企业跨国经营时必须具备的一项能力。

　　跨文化的交往中，一些敏感因素会更敏感，一些本不敏感的因素也可能成为敏感因素。绝大部分在中国的跨国资本来自发达国家与地区，而发展水平有落差的社会成员之间的歧视担忧是十分普遍的，而这在涉及本有彼此成见的资本来源地时会更加严重。丰田的“霸道”、耐克的“恐惧斗室”广告等危机事件即是明证。“消除成见”需要这类企业在了解并尊重中国传统文化、了解中国消费者心理方面有更多的投入。

　　安利公司在经历1998年4月的“禁令”之后，营业额由当年的3.2亿元人民币上升到2003年的100亿元人民币。寻找合适的变通方式求得在中国合理合法的生存空间是安利公司成功化解此次几近灭顶之灾的关键。1998年7月，就在其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”之时，安利却成为禁令推出3个月之后第一家获得国务院有关部、局批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。安利从此打破不设店铺销售的传统，通过两条腿走路，以雇佣销售代表和店铺销售的经营模式来销售产品。微软的危机管理同样给人们带来了深刻的印象：努力改变中国人心目中的“反盗版”形象，以融入的积极姿态强调自己的“中国属性”。

　　尊重本地文化，积极处理危机不仅最大限度地减少了企业的损失，甚至可以起到化危机为转机的功效。在本次调查中，高超的危机管理能力被跨国企业员工认同为有影响力跨国企业的主要特征之一。微软、IBM和安利公司位列最具危机管理能力企业榜的前三名。

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