“上汽”化 中国汽车工业的第三种模式

报告类别：分析报告
行业分类：交通
研究机构：21世纪经济报道
报告来源：21世纪经济报道

报告内容：

　　上汽化，一个全球汽车公司寻求投资回报的理想状态。当然，这是按照纯粹的中国式思维进行的风险评估结果。

　　上海汽车工业集团总公司（以下简称：上汽集团）在收购韩国双龙汽车股权，成为第一股东后，真正开始了中国汽车走出去的第一步。 不仅如此，这家上海的汽车集团还计划与英国罗孚汽车建立合资工厂，将中国汽车带入了欧洲。根据上汽集团对外发布的消息，它的连续两次扩张，大有打破跨国汽车公司垄断全球市场格局的气势，中国汽车也有跻身世界的可能，并且可以打造出中国汽车稀缺的自主品牌。如果事态是以上汽的意志发展，这将是中国汽车发展的第三种模式，也是上汽集团独有的上汽化模式。

　　但与欧美日韩等汽车公司进入海外市场的路径相比，上汽的这种方式仍属于粗放型的投资。即便作为盈利能力最强的汽车公司，丰田在进入英国市场的时候尚且非常谨慎。为能在英国建立第一个真正大型的生产基地，丰田先后在丹麦、葡萄牙、法国、德国等市场进行了包括出口、专用车生产、轻型小货车制造等的尝试。

　　当时，丰田提出的口号是“哪里有顾客就在哪里生产汽车”，但对竞争最激烈、国外汽车进入限制最大的欧洲，丰田选择了等待。用丰田当时欧洲项目筹划小组的话说就是“要等到一切条件成熟的时候”，其中最关键的是对丰田理念与产品的需求达到一定规模的时候。经过20年的准备，1980年代末，丰田终于在英国建立了ＴＭＵＫ工厂。

　　同样，上汽集团的韩国、英国之行，包含了太多的信息，但要期望取得成功，上汽集团必须首先做好三方面的工作：

　　其一：平衡股东关系。在与上汽集团建立合作的两家海外公司中，其都是以第一大股东的身份出现，相对拥有最大的话语权，但上汽集团必须能够合理地处理与各股东之间的关系，保证董事会的团结。在没有技术和产品的实力下，仅凭借在董事会的影响力，上汽集团在公司执行层面的能力将受到影响。

　　在中国的合资企业中，中外双方虽然拥有对等的股权，这在字面上可以说明双方话语权的平均。但由于外方拥有对汽车制造的核心技术资料，这便削弱了中方的力量，他们仅仅能够制造汽车，公司其他的运营大多以外方的意志为主。到现在为止，中国还没有一家合资公司不存在矛盾，在成立合资公司前的理想状态中运营。

　　上汽集团需要面对的是在海外的远程操作，同时这些国家的工人工会，在企业中拥有巨大的影响力，特别是在欧洲，而且这些工业中的组织者与董事会之间存在千丝万缕的关系，要处理好这些问题，上汽集团的海外决策必须在必要的时候才能出手。

　　在上汽集团内部，他们还必须能平衡与大众和通用汽车公司的关系。减少让这两个合作者对上汽集团筹划自主品牌的抵制。

　　其二：韩国化和英国化并行的上汽化矛盾，这是一个企业文化推进的命题。作为中国最大的乘用车生产商，上汽集团此举的目的是能够建立真正具有自主品牌的上海汽车的文化，这就必须首先让这两家汽车公司接纳上汽集团的汽车文化，然后才能将上汽化推进到韩国和英国。

　　虽然中国汽车经过50年的风雨，并未形成中国汽车的文化。如果一定说中国的汽车文化，那只有权术，上汽集团也不例外。将此作为进入韩国与英国市场的汽车文化进行传播，可以预见其后果。

　　作为借鉴，丰田英国之初采取了既可以保证其在英国的生产工厂顺利启动，同时减少了当地对丰田的敌视的措施。他们的做法是：运用先进技术消除当地对生存环境的担忧；通过人性化的培训传递丰田汽车理念，换取当地工会的支持。

　　这将是短期内上汽集团在韩国与英国面临的最重大的问题。

　　其三：管理素质。要想保证两地企业的正常运营，上汽集团必须有先进的管理经验与高水平的管理素质，这是他们眼前最需要解决的问题。

　　在此之前，上汽集团没有管理国外汽车公司的经历，经验与素质的培育仅限在中国本土。在与安徽芜湖的奇瑞汽车公司相处中（不管两者相处的背景），上汽集团表现出无比的优越性，对奇瑞的质疑涵盖这家公司的几乎所有方面，这在一定程度上暴露出上汽集团的问题。

　　与日产等雄踞东京的公司相比，丰田汽车公司并没有任何值得炫耀的地方，但他们管理层与员工敢面对“爱知县的乡巴佬”的称呼，并且乐意接受这样的称呼。如果按照上汽集团的思维，丰田是不能制造汽车的，只有在东京的汽车公司才能制造真正的汽车。

　　如果韩国与英国的汽车公司的董事会也以这样的方式进行思考，不知道上汽集团能在整个合作中扮演什么角色。所以上汽集团在与两家海外汽车公司进行合作时，需要更高水平的管理素质。

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