2005年中国白酒潜力的理性意义

报告类别：分析报告
行业分类：烟酒
调查机构：中国营销传播网
报告来源：中国营销传播网

报告内容：

■2005年白酒业的“理性动作”

　　刚刚结束的第72届春季糖酒会上，传出一个惊人的信号，即过去大手笔广告投放的白酒企业哪里去了？

　　在一直被糖酒会广告大户竟舞的人民南路、火车站前广场、天府广告、加州花园酒店及成都国际会展中心等地，今年除了有少部分酒厂进行户外广告外，我们没有发现更多以往一头重金的广告轰炸，空中的飞机广告今年已显得特别安静，场外的锣鼓喧天已难见往年热闹！

　　这是不是说如今的酒厂都“理性”了吗？或者说明白酒企业的“钱”愈来愈少了吗？不管是出于酒厂“钱袋子”的“紧缩”，还是酒厂“脑袋子”的“清醒”，白酒业2005＇理性回归已成必然。

　　不然的话，“广告疯狂者”不会轻易放弃任何一个依赖“广告造势”，来吸引“经销商追随者”的“机会”，或者说以“制造市场假象”来促进“经销商”的“追捧”。

　　笔者认为，第72届糖酒会出现如此局面，并非偶然。透过2005年的春季糖酒会，不难看出未来白酒市场发展的一个必然趋势，即理性回归。至少说在广告投放上，现在的酒厂已经开始理性思考，一方面因为“企业钱袋子”的“钱”少了许多（随着白酒市场竞争愈来愈激烈，市场营销成本不断上升，其可获利润空间日渐减少），另一方面因为市场竞争愈来愈激烈的缘故，白酒市场竞争的重心，已经逐渐从对经销商（或者分销商）的争夺战向对消费者的争夺战过渡，酒厂在关注自身生存的同时，在关注核心消费市场和消费群体的建立。

　　这是白酒企业逐渐理性的表现，也是白酒行业理性回归的结果。

　　也许有人会问，“糖酒会”为什么愈来愈冷清？其实答案就在，市场的理性回归。我以为，一年一度的“糖酒会”，就是整个行业的“风向标”。透过“糖酒会”，经销商可以预见未来一定时间内，哪个产品或者品牌会引领市场“营销热”，或者说在一定时间内，会成为市场的“宠儿”。这是“糖酒会”成为“风向标”的现实意义所在；酒厂可以透过“糖酒会”，预见未来一定时间内，整个酒类市场竞争的趋势、方向和未来，以及未来相对时间，酒类市场及酒类消费的趋势、特征和走向，这也是“糖酒会”在经历72届办会旅程的客观原因所在。

　　窥视整个第72届糖酒会，我们发现愈来愈多的酒厂已经“理性参会”。一方面，它们已经发现大量广告轰炸背后，很可能是“会上花钱做气氛、会后冷遇没效果”的结局，愈来愈多的酒厂能清楚地算计广告投放效益比；另一方面，愈来愈多的酒厂已经明白，广告不再是吸引经销商驻足的唯一条件。从2005年成都春季糖酒会上所反映出来的情况看，酒厂理性参会的“理性动作”，具体将表现在以下几个方面：　　

　　第一、抢夺资源。

　　如何抢夺资源？抢夺什么样的资源？只要留意糖酒会上的各种营销论坛、培训会、经销商联谊会等等，就不难看出上、下游供应链资源，成为愈来愈多酒厂争先抢夺的对象。看似一场简单的营销论坛，其实是厂家早有“预谋”的“营销推广”。他们带来的不仅仅是新的产品，还借助营销论坛或者营销峰会传播先进的营销思想和方法；他们试图在交给经销商新产品的同时，还交给经销商新营销思维和方法，让经销商与酒厂同步提升竞争力。

　　除了经销商资源（下游资源），酒厂还借助糖酒会寻找新睿上游资源，包括寻找包装新思维、新材料和新工艺；寻找具备超前思维和创新工艺的包装合作伙伴（包括设计师、包装印刷厂、瓶子厂、瓶盖厂等等）、基酒供应商、调味酒供应商以及广告、营销推广伙伴等等；　　

　　第二、促进沟通。

　 糖酒会逐渐发展为“沟通会”，是伴随整个酒行业理性回归而发展过来的。酒厂过去参加糖酒会的一个重要目的就是“招商”，而如今随着信息交流的快捷、方便，借助糖酒会招商已经显得愈来愈不现实。因为任何一个新产品的上市，经销商会通过更多方便、便捷的方式获得产品讯息（如互联网等等），并且酒厂会伴随新产品上市，通过举办招商会或者主动出击市场实现同步招商。于是，酒厂利用糖酒会具备集中性这一特点，强化与经销商的交流、沟通，就成了如今糖酒会的一项主要内容。究其“沟通”方式而言，其形式呈多样性，有潜层次的厂商会面交流（包括在会展现场接见或会见自己的老客户或者经销商、设宴约请老客户或者经销商等）、举办厂商培训会、营销论坛以及经销商会议。这比起平时的电话交流或者上门拜访来说，具有集中性强、受时间和空间距离影响小、交流成本底等特点。

　　第三、学习和提升。

　　参加酒厂举办的各种营销论坛、营销培训以及其他联谊会，成了愈来愈多经销商选择到糖酒会的主要目的之一。他们通过这些会议，不难可以获得新卖点产品或者品牌，还可以学习到先进的营销思维、方法和策略；酒厂同样如此，通过参加类似会议或者亲自举办这样的会议，可以学习到更多的新营销思想和方法，以不断提高自己的营销运作能力和水平。　　

　　第四、传播产品或者品牌形象。

　　交易功能的逐渐淡化，而传播功能的逐渐高涨，可以说是具备72届办会历史的糖酒会，日渐表现出来的一个特点。经过最近几年的调整、探索和理性认识，酒厂很注重糖酒会的传播功能的利用和开发。新产品展示、新营销思想发布、企业文化和品牌形象推广，自然成了当前愈来愈多酒厂参会的主要目的。

　　糖酒会“理性如此”，然而窥视2004年以来的整个白酒业，又何不表现出“理性”的“迹象”。“广告轰炸”少了，转而“做品牌”的多了；“投机者”少了，转而通过做好产品、做好市场来赢得消费者的“理性者”增多了；“吹牛和虚张声势的”的少了，“埋头做市场的”多了；“赚钱的愈来愈少了，而亏本的愈来愈多了（包括酒厂、经销商以及分销商等），残酷的白酒市场竞争，愈来愈大的竞争成本，日渐摊薄的利润空间一而再，再而三的警告白酒业，“理性是必然”。您需要用“理性的眼光”看待整个白酒行业和白酒市场竞争；您需要“理性对待消费者”；您需要“理性对待经销商和合作伙伴”；甚至您需要以理性的思维、理性的战略、理性的策略来对待未来的白酒市场竞争，任何“浮燥的心理和战术”，必将会为“浮燥”付出代价。

　　也许人们还记得兴于“OEM商业模式”的“业外资本白酒淘金热”，到2005年以后的今天，愈来愈多的“业外资本”以“脱逃”而败走麦城，反映的是白酒业并非是“黄金时代”，同时OEM并非能主宰整个白酒业。在这种形式下，唯有像“金六福”、“云峰酒业”、“中商集团”等少数“业外资本”笑到了最后。原因何在？分析追随白酒业这股“OEM热”的“资本群”，不难看出“理性”者少，“盲目”者多。甚至有的依靠从计划经济向市场经济过度中依靠做“批发商”积累原始资本的人，亦公然打着业外资本的旗号茫然选择OEM商业模式，试图转变自己在白酒市场竞争中的角色，并大肆叫嚣自己具备网络优势。殊不知，当前的白酒市场今非昔比，过去的网络优势，在今天看来，仅仅是个渠道网络，而是否能够成为自己的网络优势，要看这些网络在市场竞争中是否具备“竞争力优势”。透过这群进入OEM经营潮的传统经销商，很少有成为白酒OEM标杆的典型。反而，是诸如像“新华联集团”、“珠江云峰”等缺乏白酒经销商经验的“业外资本”，成就为白酒业OEM的典型。

　　这种理性回归，我们姑且总结为以下几个方面：

　　第一、理性回归酒的本质，开始关注消费者的需求。

　　白酒是什么？它的本质首先是酒精饮料，是一种可以表达饮酒者喜、怒、哀、乐等内心情感表现的精神饮品。从这种意义上说，酒精饮料是任何一个白酒产品的核心功能；而赋予产品核心功能之上的，诸如文化的、情感的、历史的、精神的、价值的特征，则是白酒品牌以产品核心价值为基础上的附加值。

　　当伴随消费者理性回归，消费者已经愈来愈同时看重酒的核心价值和附加值。即首先看好一个酒是否具备良好的口感以及饮酒的安全性；其次看好一个品牌是否具备满足消费者文化的、情感的、历史的和精神的一个方面或者多方面的价值需求。

　　作为营销酒的主体酒厂和经销商，于是开始逐渐关注消费者和消费者市场，即市场和消费者的认可，成为一个品牌能否取得成功的先决条件。

　　要赢得消费者的最终认可，白酒的质量是根本。从满足消费者物质价值的基础上来说，这是客观存在的。任何品牌，都是建立在产品基础之上的消费认同。我以为，要打造一个产品很容易，但要打造一个品牌很难。难就难在如何实现和确保对消费者的承诺。这种“承诺”首先体现为产品承诺，产品承诺最核心的又是产品质量承诺。

　　四川剑南春集团公司董事长乔天明在谈到白酒时坦言：酒文化终究是附属品，白酒最终消费的是物质，质量才最能留住消费者的心。针对目前白酒市场有一种不正常的现象，小酒厂也打文化牌、年份牌来卖高价，高价酒不是高端酒，这么做容易误导消费者，乔天明认为，打造高端酒首先从质量上下手，其次是品牌塑造上下功夫，一个在中国有文字和史书记载的品牌，有相应的行业的认同和大的上升空间，才有资格去塑造高端酒品牌。他认为今后白酒的发展趋势和烟一样，市场竞争到了一定程度，最后都归位到一些质量好、品牌渗透力强、有历史的品牌上。

　　大凡如今在白酒市场上经久不衰的品牌，或者说保持相对长久市场旺盛力的产品，没有谁缺乏良好产品质量这一根本。

　　透过2004年的白酒市场，我们愈来愈感觉质量酒对市场的主导作用。喝质量信得过的酒，已经是愈来愈多消费者选择白酒品牌的必然条件。2004年，名优酒的渐量增长和市场消费复苏，已经应证了这一点。“洋河酒厂集团”、“贵州茅台集团”、“江苏双沟酒业”、“湖南酒鬼酒”等等老酒厂的业绩，呈现高增长态势，已经足够说明这一点。

　　酒本身的质量，是消费价值的最核心部分。著名质量管理战略专家戴明有一个观点：“质量不是检验出来的，质量要从源头抓起”。这个“源头”在哪里？我以为，在企业对待消费价值的认识和思维。如果一个酒厂不以消费者的价值为核心，只是想依靠短期的营销招术来打晕消费者赚取短期财富，那么这个酒厂永远也不会重视产品质量，或者永远不可能有质量过硬的产品。

　　以“理性”的思想看“酒”，应该明白我们首先“卖的是酒精饮品”，它是要消费者用身体器官体验而获得对某一种酒的真实评价。于是乎，从“理性经营”的角度出发，关注消费者的持续价值，自然成了未来白酒发展的主要方向。

在市场营销学里，我们学习过有关“商品”的二重概念，即“核心产品价值”和“附加值”。如果把酒质量、饮用功能理解成“核心价值”，那赋予文化的、价值的、身份的、以及包装的则称之为“附加值”。从关注消费者的持续价值上看，首先要关注消费者的持续饮用价值，安全、健康、质量有保障，自然成了消费者关注的持续核心价值；而包装的个性表现、品牌的文化情感诉求、广告的个性吸引力等等，则是用来反映和增加消费附加值的必然手段，而持续的创新、变化则是为了要获得一种持续附加值。

　　这里有一个最典型的案例，即“金六福”的品牌塑造，是如何从“理性思维”上“卖酒”的最好标杆。

　　从五粮液集团将“金六福”包装上市，首先要保障的是为消费者提供质量信得过的产品，即酒的本质酒精饮品。这是“金六福”的核心产品价值，但仅有这一点不足以让消费者从全国上万个白酒品牌中记住它，于是“金六福”从中国传统文化的精髓里发掘到“福文化”，为“金六福”赋予“喜庆、幸福、好运”的品牌个性，这个个性就是消费者为什么选择喝“金六福”的“附加值”，即当喜庆时、好运中、幸福的每一刻，举杯“金六福”，惟有感觉到“好日子离不开它”。

　　但如果从产品上市开始到最后，“金六福”的品牌附加值只停留在“好日子离不开它”的层面，难以满足消费者的持续消费价值，或者难以留住原本就“见异思迁”的消费者。“金六福”从1998年第一瓶酒上市到现在，7年的畅销见证了“金六福”是如何为消费者创造持续价值的。文化的升华，自然赋予品牌持续创新的品牌价值，紧紧把握住“福文化”这一精髓，“金六福”将“福文化”从个人的福、民族的福、国家的福延伸到世界福，不断满足消费者的持续消费价值。为了传递这种持续消费价值，“金六福”善变的营销策略和不断创新的传播手段，做出了卓越不凡的功勋。比如说，当2004雅典奥运会点然火把时，“金六福”也就点燃了全人类共同庆祝奥运盛事的“幸福火把”。从获得中国体育代表团唯一庆功酒到为中国奥运健儿出征签名、从“金六福，中国人的福酒”到“金六福、奥运福”、从活动、平面广告到电视广告，“金六福”借助“奥运盛世”来传递“福文化”的“精髓”——喜庆、幸福、好运，让消费者为奥运举杯祝福，尽情品位到“奥运”带来的是一种精神、一种文化、一种情感。

　　但任何事件总有平静的一刻。从“雅典奥运”回来，又迎来了中国的一个传统文化喜庆节日——春节。时刻充满睿智的“金六福”和总能为消费者创造价值的“金六福”，从11月开始，以“春节回家、金六福酒”、“回家过年，金六福酒”的广告就登陆全国各地的电视媒体、高速广告、城市户外等，时刻在提醒忙碌了一年的消费者，别忘了在春节回家，因为这里有您的家人、您的朋友、您的幸福！

　　2005年的春季糖酒会上，善于创新的“金六福”，又给来往于糖酒会的人以“激动”，一款以“金六福·经典08”的新产品再次闪烁于人们的视线中。如果要问参加过2005年春季糖酒会的人，今年您记住了什么，没有人不说记住了“金六福·经典08”。为什么？因为他的包装给人以吸引力，他给人以新的财富机会！

金六福”如此的不断创新，只为了一个目的，即为消费者创造持续价值。
　　用通俗的话讲，要让消费者“喝某一个酒”，首先要给足“喝的理由”，是就的质量领先，还是具备文化的、情感的、价值的感召力。这在白酒愈来愈同质化的今天，为消费者创造价值不失为最好理性思维所在。

　　有人问，长青的宝洁之道是什么？宝洁的回答很简单，即尽早发现一个发展趋势，然而领导这种发展趋势。宝洁相信只有不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者的忠诚。“我们生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活，作为回报，我们将获得领先的市场销售地位和不断增长的利润”，这是宝洁网站的价值表现。事实上，“宝洁”最成功的把一切建立在消费者价值体系之上，并获得最终的忠诚消费者。如何做到这一点？“宝洁”首先将企业生存的目标定位在消费者价值之上，其次通过独特的产品经理体制和优异的产品细分，成功地做到将消费者价值清晰地“量化”，不断开发具有突破性的产品来满足消费者的需求。

　　从“宝洁”的经验中，我们获得了为什么一些白酒品牌的生命周期如此短的道理。即不注重增加消费者价值，或者缺乏满足消费者不断变化的需求，是白酒市场“三年喝倒一个牌子”的痼疾所在。白酒业永远不缺一次性或者偶尔的“营销奇迹”（比如说“秦池显现”），但缺乏永远的“营销经典”。问其根源所在？忽略酒的本质和消费价值，一味通过出奇的“营销概念”或者“广告变脸”来制造一时市场轰动，甚至有的“换瓶不换酒”，或者以“皇帝的新装”来看待装在酒瓶的东西，这是最致命的“伤害”，是“掠夺式的营销”，不会有“常青的企业”产生。　　

　　第二、理性回归卖酒的本质，开始关注消费市场的特征和趋势。

　　前不久，有人写过一篇文章称：“为什么白酒一炒就死？”。这一点不假。2004年的白酒脱逃游戏频繁上演，已经说明了这一观点的客观存在。其实，笔者在2002年的一篇题为“白酒业十大危机”中已经提及过白酒炒作的必然结果，即炒作不能成就基业常青企业和品牌。

　　泸州酒妖集团老板人间蒸发、钟馗酒业老板2005年1月携款潜逃就是“炒作至死”的例证。没有人不记得“钟馗酒业”在2004年成都春季糖酒会上的“大手笔广告投放”，名人广告、强势招商自然引起了很多人的关注。有媒体记者更是大道武断：“2004年白酒业看‘钟馗’”。结果却入出相反，让人们看到的是一幕轰轰烈烈上场，羞羞涩涩退场的“另外看点”。

　　然而，不惊异间，我们却看到了一些名优酒的“复苏场景”。

　　2004年，全国规模以上白酒生产企业，累计完成工业总产值659.30亿元，同比增长19.21%。完成销售收入613.00亿元，同比增长15.17%。白酒销售额前5个省、区共计实现产品销售收入418.62亿元，占全行业比重68.29%。其中四川232.44亿元，占全国比重37.92%；山东72.60亿元，占全国比重11.84%；安徽44.37亿元，占全国比重7.24%；贵州38.47亿元，占全国比重6.28%；江苏30.74亿元，占全国比重5.01%；

　　2004年，白酒行业实现利税158.75亿元，同比增长19.05%。实现利税前5个省区的利税总额为115.61亿元，占全行业比重为72.54%。其中四川63.40亿元，占全国比重39.94%；贵州25.13亿元，占全国比重15.83%；山东12.85亿元，占全国比重8.09%；安徽8.02亿元，占全国比重5.05%；江苏5.76亿元，占全国比重3.63%；

　　2004年，白酒产量、销售收入和利税集中度继续提高，白酒行业经济效益进一步向优势企业集中，特别是2004年白酒百强企业拥有占全行业76%的资产；完成了全行业61%的产量；占有全行业77%的销售额和创造了全行业86%的利税。

　　2004年，白酒骨干企业的运行情况日渐明显好转，销售收入前20位酒厂中，除了一家酒厂在2003年的基础上稍有下降外，其余19家企业保持较高增长势头。利税合计达到104.77亿元，占全行业利税总额的87.08%；其中利润超过1亿元的酒厂有7家，即：五粮液、贵州茅台、剑南春、泸州老窖、全兴股份、河套酒业、汾酒，这7家的利润总额为45.32亿元，占全国全行业利润总额的77.25%。

　　2004年白酒行业销售收入前8位企业的经济效应分析： 　
 
　　透过白酒业2004年的工业统计数据，我们不难看出白酒业正向规模化、品牌化和集约化方向转型。这种“转型”表现为“理性”的“战略转型”和“战术转型”。它是白酒消费理性回归驱动力的作用下的理性渐变行动，它是白酒市场竞争从“混杂、无序”向“有序”渐变发展的理性表现。

　　尽管这些统计数字仅仅限于官方数据(实际销售额超过20亿元的品牌仍有，比如说“金六福”)，但至少代表了整个白酒业发展的“方向”，这一点毋须质疑。

　　规模化集中，是2004年白酒业表现最为突出的特点之一。在“规模化集中”的背后，是利润、税收、竞争力，向大酒厂集团化逐渐靠近。尤其是“利润”和“竞争力”，是具备规模化竞争的大酒厂集团愈来愈表现强力的“两道砝码”。“贵州茅台”2005年的利润额增长幅度超过41.51%，这主要得益于“贵州茅台”在高档白酒市场，尤其是在酱香酒市场愈来愈具备垄断竞争优势；“剑南春”是近3年整个白酒业增长速度最快的酒厂之一，高达35.66%的利润增长率，与“剑南春”紧跟白酒市场发展趋势（白酒消费逐渐趋于名牌化、品质化），及时调整产品结构，加大对高档产品的市场开拓力度，同时紧跟“五粮液”近年来的两次大规模价格上涨势头，巧妙实施“剑南春酒”的高价营销策略有着密不可分的联系。

　　名优酒消费回归，是2004年白酒市场主要消费特点之一。“茅台酒”、“剑南春”、“洋河”、“泸州老窖”等全国性名优酒以及“口子窖”、“河套老窖”等区域性名优酒的告诉增长，已经足够说明这一消费特点的客观存在。当消费者紧跟“广告”、“概念”而经历过“时尚消费”之后发现，喝酒首先喝的是“质量”，真正满足消费者的首先是“质量”。“广告”、“概念”只是吸引消费者和产生销售驱动力的一个因素，而唯有能留住消费者心智的是“质量”。但，强调“质量”，并不等于就不需要“传播”。不但需要，而且需要个性突出的“传播策略”。根据“传播”就是“营销”这一观点，只是要强调的是，“营销”的4P策略是根本，其中“产品”是第一“P”，这一点几乎所有的酒厂都要牢记，切不可顾此失彼。“好酒要勤幺喝”，说的是要“传播”，但决不等于是“广告”、“炒作”，它指的是整合传播，包括传播一个品牌和产品的利益点和价值点，这个“利益点”和“价值点”可以是产品本身为消费者带来的消费价值、也有文化的、情感的、身份的消费附加值。

　　但是市场集中度的增强，白酒消费区域品牌化和质量消费驱动，需我们要白酒企业及时调整经营思路，并与市场发展环境相适应。即市场的理性回归，必然要求酒厂经营思路的理性回归。这其中，首当其冲的应该思考“卖酒”的核心方向在哪里？是“卖酒”、“卖广告”、“卖文化”，还是“卖包装”？透过白酒业近年来屡屡发生的“脱逃游戏”，不难看出“卖酒”的思维首先应该回归到“酒”的核心上来，即不得不把目光回旋到营销酒的本质上来。

　　时下，到底什么样的营销方法有用，自然成了深陷白酒营销困惑（白酒业的四大“营销困惑”，即“不做终端等死，做终端找死”、“广告上，市场俏；广告停，市场停”、“做低端白酒没利润，做高端白酒没底蕴”、“没有概念炒作，没有新颖；有了概念炒作，担忧一炒就死”）的酒厂和经销商，整天思索的最大问题。

　　其实，2004年部分经典的案例向我们指出了一些方向。

　　泰山特曲稳居广东市场八年畅销品牌、口子窖区域制胜说明白酒市场的全国性品牌与区域性品牌区别将愈来愈明显，这种区别来源于企业对市场营销的态度和决策。建立全国性品牌需要有全国性品牌生存和发展的实力，这种实力表现为对全国市场的领导力和对全国市场资源的垄断性；而做区域性品牌是基于酒厂在特定时期的竞争力和资源而言的。“泰山特曲”、“口子窖”等区域品牌的成功案例，给了我们一个营销启示：“找准自己的位置，做一个区域守卫”；

　　水井坊2004年的高增长太势，激活了高端白酒市场，更加激活了有着“六朵金花”之一美称的老牌名酒厂“全兴集团”；“国窖·1573”2004年销售业绩明显提速，为“泸州老窖”战略成功转型（从中低档酒转向中高档酒战略路线）增强的信心。“水井坊”、“国窖·1573”等新锐高端白酒品牌的成功，其实在2004年完全诠释了新锐高端白酒品牌赢得市场制胜的“四大根本”所在，即：

　　1、它必须有高品质的产品作保障（即“卖的是高品质的酒”，也就是“卖什么”）；

　　2、它必须有高价值的消费潜力作支撑（即“目标消费群的方向”，也就是“卖给谁”）；

　　3、它必须有满足消费者高消费冲动欲望和诱惑力的卖点（即“消费价值”）

　　4、它必须有打动高端消费者的营销理由和吸引力，包括思维、策略和手段等（即“怎么卖”）；

　　高端白酒市场如此，中低端白酒市场亦如此。过去消费者在选择一个白酒品牌时，往往会因为受广告、促销等手段的“强悍攻击”而做出选择，但现如今却是另类景象，即“广告”、“促销”等传播手段仅仅是整个营销价值链上的一个组成部分，甚至是一个重要组成部分，但这并非绝对销售力，真正成功的品牌，或者具备消费潜力的产品，除此以外，还有过硬的产品品质和足够的消费价值（包括因产品或者品牌而特别赋予的情感的、文化的、价值的以及满足某一特定消费环境和背景的消费氛围等附加值）作保障。

　　前不久，笔者在长沙做市场调研时发现，2004年整个长沙白酒市场真正具备较高增长率的品牌，首先要数“泸州老窖”、“贵州茅台”等老牌名酒（尽管这其间有众多白酒品牌借助湖南发达的广电媒介优势大做广告，其中不乏有来自名酒旗下的子品牌），一个酒店的采购经理告诉我，这是白酒市场消费发生根本性结构变化而带来的结果，包括像“泸州老窖”、“贵州茅台”等老牌名酒，它们有品牌知名度，同时有优秀的产品质量作保证。当消费者愈来愈感觉到喝来喝去，还是名酒在产品质量上有保障时，这些名优酒自然赢得了发展的潜力机会。

　　2004年，“贵州茅台”、“五粮液”、“剑南春”、“西凤”、“汾酒”等老牌名酒厂的逐渐复苏，并愈来愈呈现新发展态势和高增长速度，日渐代表整个白酒行业的走向；“金六福酒业”（资本所有者为“新华联集团”、“四川汉龙集团”）、“丰谷酒业”（资本为“金路集团”）、“浏阳河酒”（资本为“中商集团”）、“金剑南”（四川阿尔泰集团、香港建莱集团与剑南春集团的结合体）等，一个又一个业外资本酒海成功掘金，为白酒行业带来了许多新锐营销思维，并日渐成为业外资本白酒行业淘金的“先峰楷模”。

　　这些“走向”其实在说明一个问题，即白酒理性竞争时代的来临。

　　透过愈来愈多理性竞争案例，不难发现创新成了它们制胜市场的“关键”所在。“贵州茅台”近年来在体制改革、营销创新上的卓越表现，透过业绩可以完全窥见一般；“金六福”在营销观念和手法的创新和探索，没有人不明白；“泰山特曲”的区域市场制胜，是营销观念的创新结晶；“泸州老窖”的回复性增长得益于在市场和技术上的创新（比如说，柔和型、淡雅型酒的问世）；“剑南春”的高速发力，与体制改革和技术创新密不可分！

　　不管是“理性回归”，还是“卓越创新”，我们已经看到了白酒行业的一必然走向，即注重酒的本质营销和注重营销酒的本质，将愈来愈起决定性的作用。

　　在这一转型过程中，名优酒厂或者以“打造名优酒”（指以在还原本质酒的基础上，以品牌化和名牌化而建立起来的新竞争势力）将回愈来愈呈现潜在的优势发展潜力，并日益成为未来白酒市场竞争中的“主力军”！　　

　　■2005年白酒业，潜力的理性意义

　　为什么要理性？为什么要说成是“潜力的理性意义”？这是不是“病句”？或者说这样的结论会不会有逻辑错误？

　　不是没有任何的语言逻辑错误。透过2004年以来的白酒业，惟有理性的企业（包括酒厂、经销商和配套伙伴等）将笑声保留到了最后。一贯以稳健、理性为发展原则的“贵州茅台”、“剑南春”、“金六福酒业”等，代表了“理性势力”。这样的酒厂，在产品上，本着理性对待消费者的原则，卖的是真正的酒（即以质量赢得市场）；在市场上，本着理性对待市场竞争的原则，讲求的是诚实经营、基业常青；在竞争上，本着理性看待竞争者的原则，以突出提高自我核心竞争力为目的，不以“打倒竞争者”为目标，坚持走稳健发展之路。

　　潜力的理性意义，我们说的是白酒企业需要理性，并且需要以颠覆的方式告别过去的“浮躁”，重新回到“理性的商业模式”上来。

　　您知道当前的白酒市场有多艰难吗？您可以想想曾经满怀雄心壮志进入白酒业“淘金”的“机会者”是如何狼狈退出白酒市场吗？现如今的白酒市场，10万元推广费用只能做个县级市场；100万、1000万元扔到市场，很可能就像一阵“台风”呼啸而过，留下的全是满目沧桑。也许我们对白酒OEM的神话还记忆犹新，但您知道笑到最后的只有少数人。或许“钟馗酒”、“酒妖集团”等草草收场，是最好的“警示”！

　　潜力的理性意义，我们想提醒白酒业界要注意克服因白酒业还是“高利润回报产业”而引发的“某些浮躁”，在白酒业愈来愈受到葡萄酒、啤酒等替代品的大举分割市场份额的时候，想要再次创造“金六福奇迹”、“小糊涂现象”、“水井坊标杆”的机会，已经不像人们想象的那么多了。留给白酒业唯一有效的思维和方法是“理性征服消费者”，在如何让消费者记住并能忠诚于自己的同时，该认真思考和谋略未来，即拿什么持续创新和有吸引力的产品征服消费者、拿什么核心竞争力阻击竞争对手，又如何煅造并拥有持久自我核心竞争力？这包括每一个酒厂或者品牌的商业模式、竞争思维和战略选择。

　　潜力的理性意义，最重要的是要建立一种“商业理性思维”。

　　著名战略管理专家姜汝祥先生在他的《差距》、《榜样》等专著中，曾不断提及过“商业理性”这一理论。在他看来，“商业理性”讲究的是“道”和“理”，即“道”是“战略”，“理”则是“管理”，所谓“选道”和“悟理”，其实说明了战略和执行的真谛。

　　市场是理性和非理性的混合体，针对当前中国市场的具体现状，企业往往热衷于刺激消费者的非理性需求，甚至以非理性的思维和手段来满足市场的非理性需求。

　　就当前白酒市场的整体状况而言，非理性因素或者行为永远大于理性。因为消费市场的本身不成熟必然导致消费者往往处于非理性消费，于是给了非理性者以非理性来满足这种非理性消费。比如说，“广告酒”的盛行、“概念酒”的风流，至少可以归结为白酒非理性消费市场需求的产物。当消费者理性处于理性消费的时候，必然催生市场理性回归。于是，以什么样的理性思维和战略经营未来，就成了时下白酒企业必然要面对的问题。

　　就“战略”与“战术”而言，“战略”是“方向”，“战术”是“方法”。研究国内外著名公司可以发现，任何一个持续发展的公司，都具备核心竞争力和持续发展之道。前者是“战略”，后者则是“战术”所考虑的范畴。

　　白酒企业的核心竞争力在哪里？现在看来，除了少数酒厂具备相应核心竞争力外，绝大多数酒厂没有建立起自己的核心竞争力，更谈不上具备持续发展能力。或许白酒业贯有的“三年喝倒一个品牌”，就是缺乏核心竞争力和持续发展能力的最好“诠释”。

　　多元化是企业建立竞争力的方向之一，但并非是建立核心竞争力的最好手段。任何一个企业都有它相应的资源和竞争力优势，它是依附在某一个消费领域成长起来的。比如说，“可口可乐”从起步到现在仍然卖的是一种炭酸饮料，但它没有过时，也没有因为地域、环境和条件的制约而被消费市场所不接受。简单的说，“可口可乐”可以卖进“国宴”，也可以走进普通老百姓的“餐桌”，甚至是农村。尽管可口可乐公司现在也发展到其他产业门类，包括现在当前与“雀巢公司”合资生产“茶饮料”，但它的核心竞争力主要集中在“可口可乐”这一炭酸饮料上，它是该行业的绝对领导品牌。那“可口可乐”获得持续发展的关键是什么？就在于它能为消费者创造持续价值。

　　白酒企业，如何建立核心竞争力？如果是固守本行业，唯一的出路在于为消费者持续创造价值。这是白酒企业理性战略的核心所在。

　　也就是说，如果具备了为消费者创造持续价值的能力，或者已经具备这种持续价值，那也就具备了保持持续发展的能力。要建立这种持续发展能力，需要酒厂将很多暂时的“奇迹”看成是一次杰出的竞争谋略，放弃“浮躁”和“虚幻”，将战略的重点统一到“理性认识和动作”上来，在关注消费者的同时，集中打造自己的核心竞争力和持续发展能力。于是可以预见的是，未来白酒业的潜力在理性者的手中，或者说“理性者”存在发展的无限潜力。

　　为什么这样说？笔者以为，存在以下三个方面的理由：

　　第一、“理性者”具备持续稳健发展的基础和条件。“贵州茅台集团”获得持续增长的基础是建立在对文化资源和酿酒资源（包括在酱香白酒市场上的绝对领导竞争力、在酱香酒酿酒工艺和技术上优势积淀和话语权等等）“相对垄断优势”上的持续创新能力；“国窖·1573”的文化竞争力；“五粮液”的规模竞争力；“金六福”持续创新的营销力和稳健的渠道竞争力。“贵州茅台”7年变革创新、7年跨越式的发展，提升的不仅仅是销售额、利润额和市场竞争力。

　　第二、“理性者”具有稳健的思想和卓越的胆识。“思想决定一切”，“理性者”跟“冒进者”最大的区别在于“思想上的差距”。“理性者”以“稳健”为原则，强调步步为赢；而“冒进者”则以“投机”为目的，追求大堵大赢。“广告轰炸”在成就像“秦池”这样的品牌的同时，也为其埋下了“危险”，一旦企业稍有疏忽，就有可能危及生命。但“理性的广告动作”，是建立在消费者身上的“理性传播行为”。它首先表现为以建立和提高产品和品牌知名度、美誉度为主的“广而告之”，但它有责任心，以维护消费者的核心消费价值；其次表现为“广告有度”和“传播有余”。它深知哪些该说、该向谁说以及该怎么说；再次表现为有效促进销售。评判一个广告的有效性，其中最重要的是有没有达到促进销售。然而，“广告酒时代”的绝大部分“冒进者”，把“卖酒”当成了一场“赌博游戏”，它们有超人的胆量，但缺乏审时度势，于是动辄上100万元的广告，换来的是“轰动”，而少有市场效应。

　　如果说，“非理性时代消费者”会因为广告而“妄动”，那么“理性条件下的消费者”则显得相当“冷静”。也许仍然会因为广告的吸引，以“尝试”的态度消费一种酒，但“酒品质量”才是最后的“绝对话语权”，没有绝对心得过的产品质量，广告也只起到了让消费者“尝试”的“效果”。

　　白酒业的理性经营时代，需要有理性的思维和战略。首先这种“思维”和“战略”的核心在于如何创造持续消费价值；其次是如何建立持续核心竞争力。研究国际成功企业，不难看出致力于与消费者一起成长，甚至帮助消费者更加理性和成熟，一个成熟的充分竞争市场，是卓越企业之所以卓越的源泉。这些卓越企业，没有谁离开在价值链上精耕细作获得卓越业绩的。因为消费者的愈加理性消费和以健康为标记的啤酒、葡萄酒、黄酒、保健酒等酒类替代品类的不断切割份额，如今的白酒市场竞争已经逐渐步入充分竞争时代。一方面消费者很注重为什么要喝这款酒？另一方面市场竞争者的完全介入，使原本就很激烈的白酒市场竞争，变得更加扑朔迷离、前景不明。

　　于是，对于未来的白酒市场，所有的酒厂或者参与竞争者，首先目标是要“盈利”，没有利润产生的营销，只能是“烧钱运动”；其次要明白没有足够的“营销奇迹”产生，惟有以满足消费价值的精耕细作；再次，白酒业“暴利不暴收”。如何见得？随着市场竞争愈来愈激烈，无限变得的营销成本，会让利润空间大幅缩水。要获得持续利润，唯一的办法就是为消费者创造持续价值，留住并适时扩大忠诚消费者群，走规模利润持续之路。这是经营白酒的理性所在，也是未来白酒经营思想的必然结果。

　　如何为消费者创造持续价值，并留住并适时扩大忠诚消费者群？需要价值链营销和流程管理。在充分竞争的市场环境下，以短期的营销招术来打晕消费者的做法，已经开始过失，并不被消费者所认同。其实营销只是价值链上的一个部分，除了之外还包括产品、质量、管理、人员、文化、品牌等等环节，如何将这些环节做到协调一致并产生营销力和竞争力，第一要围绕一个目标（消费者创造持续价值）始终如一；其次要精耕细作并注重科学化的流程管理。

　　第三、“理性者”愈显市场竞争力优势。从当前整个白酒市场竞争看，真正具备持续增长和竞争力的酒厂，往往理性者居多数。这些酒厂有一个共同的特点就是战略明晰、战术理性、沉着应战。“贵州茅台”7年跨越式发展如何取得的？其实，在这7年里，“茅台”做了很多理性动作，包括产能扩展、市场创新和管理创新、产品结构性调整和突破性开发、培养酱香消费群体等等。

　　理性的潜力，就是竞争力！

　　（全文结束）