分析：我国卡车业产品多元化和专门化战略

报告类别：分析报告
行业分类：交通
调查时间：2005年8月
调查机构：网易汽车频道
报告来源：网易汽车频道

报告内容：

　　随着江淮汽车的格尔发重卡、微型卡车——小薇的上市，可以说江淮的卡车多元化产品战略进一步得到明确了，那就是以全系列商用车产品为自己的产品战略竞争力。这也是随着我国国民经济的持续健康快速发展，对交通运输业的需求越来越大，从而为卡车企业提供了巨大的潜在市场。与此同时，国内外汽车巨头如雷诺、奔驰等正在与国内的汽车企业进行越来越广泛的合作，导致了卡车市场竞争渐趋激烈。那么，国内汽车企业实施一种什么样的产品战略，才能获得持续的发展？

　　竞争战略与产品战略：理性的分析

　　消费者对产品特性的偏好是多元化的，如果产品的实际特性与消费者的偏好相去甚远，消费者就可能会拂袖而去。如果厂商能够根据消费者多元化的偏好提供差别化的产品，那么他们各自获得最偏好其产品特性的一部分消费者，在其细分市场上，厂商获得了一定的定价能力，能获得持续的超额盈利能力，用产品差别化替代价格进行竞争，即差别化竞争战略。差别化的产品需要足够的研发投入，面向细分市场而不是整个市场难以保证规模效益，因此将导致产品成本上升，但这一成本需要从差别化产品的溢价中得到补偿。

　　如果同一个企业用多种差别化产品去满足消费者多元化的偏好，这一差别化战略就是产品多元化战略。产品多元化的意义包括：第一，对行业先行者而言，多元化的产品同时将不同偏好的消费者纳入其目标市场体系，潜在竞争者很难进入，从而达到抑制竞争、确保已有市场地位的效果。但是产品多元化使得企业战线过长，在多条战线上狙击进入者的挑衅，通常是比较困难的。第二，当不同产品市场需求之间的相关性不是很高时，产品多元化有助于企业防范风险，但如果不同产品市场需求的相关性很高，那么将会放大企业的经营风险。第三，如果价值链上的特定作业，如研发，可为多种产品所分享，并且这些作业的成本并不随着品种数量的增加而线性增加，那么，多元化战略可确保规模效益，当不同产品并不能共享作业时，那么由于每一特定品种的产销量的限制，可能会给企业控制成本带来困难。

　　行业背景对企业战略选择的影响

　　行业是企业竞争的舞台，我们首先简要分析一下卡车行业背景。对于我们理解卡车行业的产品战略而言，有这样几个方面的特点值得我们关注：

　　第一，巨大的潜在市场。经济总量的持续快速增长，地区间、行业间分工的日益细密化，导致交通运输业以更快的速度增长。以物流业为例，物流增长率对GDP增长率的比率，从“八五”时期的1.26，持续增长到当前的2左右，我国国民经济每增长1%，需要物流总值增长2%。国民经济快速增长对交通运输业的需求，为卡车行业提供巨大的潜在市场！

　　第二，市场竞争日趋激烈。一批有活力的企业，如江淮汽车，基于对卡车市场增长的预应，不断调整产品结构，优化产品线，卡车市场的竞争力日益明显。国外的卡车巨头，如曼、雷诺、沃尔沃等，亦垂涎中国的巨大市场，以合资设厂或设立独资销售公司等方式进军中国市场，我国卡车市场的竞争程度将随市场的成长而同步加剧。

　　第三，显著的规模经济与较大的经营风险。大规模固定资产和研发投资的成本，占分摊后卡车单位成本的很大比例。随着产销规模扩大，单位成本迅速降低，规模经济现象非常明显。同时，当市场需求因竞争而波动时，由于固定成本水平相对较高，卡车企业极易从盈利区滑向亏损区。因此制订科学合理的竞争战略，获得稳定的市场需求并确保持续的超额盈利，对于卡车行业而言，尤为重要。
第四，相对于国外的卡车行业而言，我国卡车企业在研发投入与研发力量、营销技能、品牌价值、产销规模等诸多方面，与国外的卡车巨头还有着一定的差距。

　　多元化与专门化：不同路但同心

　　如前所述，由于卡车企业显著的规模经济特征与较高的经营风险水平，一旦出现战略失误，就有可能给一个企业带来灭顶之灾，造成极大的投资浪费！诚如国资委研究中心副主任白津夫指出，我国卡车行业最突出的问题恰恰在于战略定位的缺失，由于缺乏清晰的竞争战略，产品趋于同质，价格成为唯一的竞争手段，竞争导致全行业利润被侵蚀，研发与再投资能力弱化。剖析我国卡车行业的两个典型案例或许能够给我们以启发。

　　在我国，小规模个体私营运输企业、大中型运输专业企业与大中型工商企业的物流分部并存，交通运输业投资主体多元化的格局，决定着卡车市场的差别化需求。正是基于这一认识，江淮汽车选择了基于差别化战略的产品多元化战略。

　　具体而言，江淮汽车沿两个相背的方向实施其产品多元化战略：其一，向低端运输商提供轻型卡车，是江淮早期的产品战略。在JAC轻卡品牌优势日益凸现、消费者对JAC品牌日益信任的背景下，鉴于低端市场价格弹性较高的事实，江淮汽车决定进一步沿低端延伸其产品线，适时推出了价格低于3万元的微卡系列，巩固了自己在这一细分市场上的竞争优势，2005年前7个月，江淮轻卡销售同比增长27.58%，高位成倍超越行业平均增幅，并继续拉近了和第一名的差距，拉开了与第三、四名的距离。由于江淮轻卡、微卡相对于国际同类产品的成本与价格优势，江淮汽车同时实施走出去的战略，大量出口国外并分别在越南和印尼设厂，进一步扩大了产销规模。其二，随着国内物流业的迅速成长，国内市场对重型卡车有着巨大的潜在需求，但国内引入车型多为高端重卡，技术和品质虽佳，但价格居高不下，中低端产品价格虽然已经较为合理，但品质和技术水平、种类丰富性均较差。具有高品质、高技术水平、合理价格及高性价比的中高端重卡将极具市场潜力。但鉴于自身并不具有从事重卡生产的经验，江淮汽车通过与韩国现代合作开发高性价比的“格尔发”中端重卡，作为自己进军重卡市场的第一步。这一战略选择，既合乎市场需求、亦合乎江淮汽车的禀赋，将进一步增加它在卡车市场上的竞争优势。

　　中国重汽则秉承基于成本领导的产品专门化战略。重汽以高端重卡为自己的目标市场，走产品专门化的路子。通过和沃尔沃、德国曼合作，重汽向市场提供了HOWO、斯太尔王、黄河王子、黄河少帅系列重卡产品。重汽的产品专门化战略是基于成本领导。其成本控制努力主要体现在：第一，通过流程重组，实现了零部件的系列化、通用化、标准化和生产组织的批量化，减少了模具的投入，新技术和新工艺的应用大大降低了钢材消耗量，降低了单车成本；第二，公开招标采购原材料，提高原器件自制率，又进一步降低了原器件成本；第三，通过量化各种费用、完善定额制度、建立物流信息结算平台，提高了作业效率，降低了管理费用；第四，积极倡导循环经济，实现资源利用效率最大化。这些措施，使重汽在钢材涨价的不利背景下，实现了连续3年年均单位成本降低1万元左右。成本的降低进一步促进了销售的增长，2004年销售4.5万辆，2005年计划达到6万辆，成本因为产销规模的增长而进一步降低。根据计划，重汽在国内15吨以上重型卡车市场将排第1位，在国际上可以进入到前5名。

　　综合分析中国重汽和江淮汽车的产品战略选择，可以给我们许多启示：

　　第一，产品战略需要与企业自身的禀赋优势相结合。面对潜在市场的诱惑，缺乏重卡制造经验的江淮汽车，首先选择风险相对较小、竞争尚不足够充分的细分市场——高性价比的中端重卡，作为进入重卡市场的切入点，充分体现了市场潜在需求与企业自身禀赋的结合。而中国重汽在高端重卡这一专门细分市场上走成本领导的路子，则体现了自身重卡生产经营经验积淀与国外知名企业研发能力的结合。

　　第二，不论哪种产品战略，都需要协调好产品特性与成本控制之间的关系，以控制战略性风险。产品的多元化，导致部分或全部产品的产销量相对较低，产品的差别化溢价不一定能够补偿差别化的实施成本，因此，在追求产品特性多元化的同时，重整价值链，使不同产品尽可能共享部分或全部作业，进而提高作业效率并控制产品成本，有利于控制这种战略风险。产品专门化，有利于降低成本，但也面临细分市场上消费者偏好转移所带来的市场需求不足的风险，因此在控制成本的同时，结合市场需求变化保持足够的产品开发能力，是规避此类战略性风险的基本举措。江淮汽车的目标市场需求价格弹性相对较高，无论是轻卡(微卡)、还是重卡，实施基于产品多元化战略的江淮汽车，均很好地体现了产品特性与成本控制的结合。重汽走基于成本领导的产品专门化的路子，但在其高端重卡这一特定细分市场上，重汽也体现出了一定的产品开发能力。

　　第三，我国卡车企业的自主研发能力尚待提升。无论江淮汽车，还是重汽，新产品的开发，在很大程度上依赖国外知名企业，这反映了我国卡车厂商自主研发能力尚待提高。

　　作者：鲁桂华 中央财经大学副教授，管理学博士，注册会计师。鲁博士对乘用车和商用车以及汽车企业的海外上市和资本运作有过深入的研究，曾对上海汽车、岳阳恒立等上市公司的产品战略和管理战略做过深入的调研并出具会计师建议。

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