中国发展3G的风险及应对分析

报告类别：分析报告
行业分类：通讯
调查时间：2005年9月
调查机构：泰尔网
报告来源：泰尔网

报告内容：

　　3G牌照发放在即，对于中国移动通信行业来说，这既是机遇，又是挑战。为了使各移动运营商在发展3G的过程中做到趋利避害，有必要在3G正式商用之前对中国发展3G可能遇到的风险进行分析，并提出合理化建议，以期使各运营商发展3G的风险降到最低限度。

　　中国移动运营商发展3G所面临的风险如下:

　　1.市场风险

　　《项目风险分析》中提到，如果企业生产的新产品或服务与市场不匹配，不能适应市场的需求，就可能给企业带来较大的风险。对于发展3G的移动运营商来讲，市场风险主要体现在以下方面:

　　(1)市场对3G业务的接受能力

　　众所周知，铱星的技术水平比现有通讯卫星的技术水平都高，但是铱星公司却破产了。为什么?主要原因就是铱星技术没有市场需求。目前，香港和记黄埔如火如荼的3G发展现状、日本3G用户势如破竹的增长速度以及国内短消息的火爆场面，似乎都预示着中国3G市场的美好前景。但是，GDP仅是日本的四分之一、巨大的文化差异以及不同的运营格局，使得我们不得不审视中国对3G的接受能力。市场没有接受能力，就没有了用户作为基础，发展3G无异于建造空中楼阁。

　　(2)市场对3G业务的接受时间

　　市场对3G业务的接受时间受用户、业务以及营销方式的影响。

　　用户是业务的使用者，是收入的来源。在3G业务开展之前，首先要明确具有哪些特征的用户是潜在的3G用户。目前，虽然短消息、彩铃(炫铃)等开启了非语音业务发展的大门，但2003年运营商的话音收入仍占到总收入的88%。在这种情况下，很难确定3G相对于2G及2.5G较高的传输速率对用户有多大的吸引力。

　　发展3G 的关键在于数据业务，但从已经开通3G业务的国家来看，目前3G网络还没有开发出很好的数据业务，缺乏“杀手型”的应用，业务发展并不理想。虽然大家在“数据业务是未来的发展方向”这个问题上已经达成共识，但在3G时代开发出如2G时代短消息这样的“杀手型业务”还有较大的难度。

　　目前，各运营商纷纷未雨绸缪，为解决终端这一难题出谋划策，以避免出现NTT DoCoMo初期发展3G用户时的窘境。但就目前的情况来看，中国发展3G业务初期，不排除出现终端瓶颈的问题。除此之外，渠道也需要改造，整个资费市场也亟需整治。

　　由以上分析可以看出，中国运营商在发展3G业务初期，不管是在用户、业务还是营销方式上，均面临着诸多挑战，这无形之中加大了风险。

　　(3)市场竞争

　　3G牌照的发放无疑给了整个移动通信市场一个重新洗牌的机会，因此，不管发放几张牌照，届时整个市场竞争的激烈程度将是史无前例的。

　　从国际竞争的角度出发，沃达丰、NTT DoCoMo、AT&T、法国电信、SK电讯等一大批国外运营商早就在中国设立了办事机构。3G启动之时，中国运营商将投入大量的资金，并面临巨大的风险，这时候可能是国外运营商进入中国的最好契机。届时，中国的移动运营商在市场、产品、服务以及人才等诸多方面将面临进入全球电信大舞台、参与国际竞争挑战的风险。

　　从国内竞争的角度出发，3G牌照的发放势必会打破目前中国移动、中国联通一统移动天下的局面。届时，已进入移动通信行业者将全力以赴保持市场优势，而新进入者将不遗余力地争得一席之地。较之目前，整个市场的竞争将有过之而无不及。

　　对运营商来讲，3G所带来的丰富的业务平台、低成本的增值业务以及ARPU的提高都是要以市场接受为前提的。但是，通过上述分析可以看出，要把3G潜在的需求转变为现实的应用，还面临着用户、业务、竞争等各方面的风险。

　　2.财务风险

　　人们对任何事物都有一个逐步接受的过程，3G也不例外。因此不难想像，与目前2G相比，3G建设初期的用户数将较少，从而给企业带来的收入也较少。

　　但是，3G建设初期需要进行大量的投资，这是每个3G运营商都会遇到的问题，NTT DoCoMo、和记黄埔的经历充分证明了这一点。虽然中国移动运营商在3G牌照的获取上不存在花费高价取得运营执照的问题，但是为了满足覆盖的要求，3G建设初期也需要进行大量的投资。据理性化和保守的估计，在3G牌照发放后的5年时间内，中国整个移动市场系统设备投资规模将在5000亿元左右。

　　投资增多带来的折旧增多，使企业成本受到较大影响。此外，终端补贴也是增大企业成本的主要因素之一。3G建设初期终端价格相对较高，国外运营商在发展3G

　　业务时普遍采用手机补贴的政策。迫于竞争的压力，为了吸引及巩固用户，国内各运营商也要采用手机补贴政策，这将产生大量的终端补贴费用。

　　收入增加较少、成本增加较大的状况使得3G项目的收益率较低。据专家预测，3G的投资回报通常需要3～8年时间，这进一步加剧了运营商的资金压力，给企业带来较大的风险。

　　3.人才风险

　　目前，移动通信制造商对人才的争夺达到了白热化的程度。“山雨欲来风满楼”。2004年华为、中兴、TCL、西门子、UT斯达康等手机制造商之间风起云涌的人才竞争，不能不让人联想到3G到来之前的招兵买马。据计世资讯最新报告显示，中国进入3G基础建设高峰期时，保守估计，3G人才的市场缺口也将达到50万以上。而且，目前3G人才有50.7%聚集在电信设备厂商旗下，只有29%的人才在电信运营商那里。因此不难想象，3G牌照发放后，国外以及国内各运营商对3G人才的争夺比现在将有过之而无不及。行业的竞争首先体现在人才的竞争上，而人才的竞争最终会影响企业的竞争。因此，3G牌照发放后，中国所面临的人才紧缺是企业不可忽视的潜在风险。

　　4.管理风险

　　管理风险是指企业在生产运营过程中因管理不善而导致投资失败所带来的风险。通过对NTT DoCoMo等运营商发展3G业务初期阶段的分析，笔者认为，国内运营商在3G设备和内容的供应上也存在风险。

　　3G网络建设是一项庞大的系统工程，其中任何一个环节出了问题都会对整个工程造成不良影响。在3G牌照发放前期，国内各大运营商均摩拳擦掌、跃跃欲试。由此可以想像，3G牌照发放以后，各大运营商纷纷启动3G建设项目时，势必大批量采购3G设备，届时，网络设备及终端设备的供给不足将可能成为企业3G建设的障碍，设备的不足对企业来说无异于“巧妇难为无米之炊”。

　　3G为数据业务搭建了良好的平台，使得运营商在原有移动语音业务服务的基础上，可以为用户提供娱乐、体育、学习、金融等更丰富、更有创意的服务。但是，这些服务仅仅依靠运营商将很难实现，必须与各SP/CP进行有效合作。目前，移动运营商在对SP的管理上还存在不少问题，比如短信乱收费一直是电信行业投诉的热点。3G业务的特点之一就是内容为王，为了使3G丰富多彩的内容受到越来越多的消费者的青睐，必须加强对SP/CP的有效管理。

　　除此之外，中国发展3G业务还面临着政策、环境等带来的风险。
　　为了降低3G建设的风险，建议各运营商做好以下几方面工作:
　　☆大力开拓市场
　　首先，明确用户接受能力。
　　下图是1995～2003年城镇居民人均消费性支出以及交通通信费在其中所占比例:

　　由上图可以看出，2003年交通通信费占人均消费性支出不足12%，不及同期恩格尔系数(37%)的三分之一。根据马斯洛的需求层次理论，随着经济的不断向前高速发展，在从温饱型向享受型、发展型转变的过程中，恩格尔系数必然会降低。据专家分析，降低的这部分支出转移到娱乐以及交通通信方面的可能性较大。这表明，通信在人们的生活中所占比重还有较大的升值空间。因此，人们对未来的3G业务具有一定的接受能力。

　　其次，对用户进行细分。为了寻找新的收入增长点，各运营商应在继承的基础上有所创新和改变，为用户提供更丰富、更有创意的服务。借鉴已运营3G运营商的经验，应利用3G的品牌效应引导用户体验并使用3G业务。目前，视频类业务和多媒体服务是3G主推的差异化业务。比如在和记黄埔推出的3G业务中，视频电话和可视信息是其3G业务品牌“3”的基础，是其与2G业务的主要区别，这在英国、意大利和澳大利亚都收到了较好的成效。

　　第四，提供良好的终端。

　　3G是一个应用的时代，而终端是应用的基础，它的发展与成熟直接影响着3G的商用化进程，NTT DoCoMo、和记黄埔等发展3G用户的经历充分说明了这个问题。为了扫除这个障碍，建议各运营商一方面要加强与3G终端研制厂商的交流和合作，采取定制手机的形式保证终端的供给;另一方面，应在3G发展初期对用户进行适度的终端补贴，降低用户进入3G的门槛，从而打开3G市场。

　　☆充分考虑财务影响

　　3G的建设运营需要大量的投资，但3G业务发展初期收入较少、成本较大，这种状况使得3G项目的内部收益率较小，投资回收期较长，并将对企业的利润、现金流等产生负面影响。在这种情况下，移动运营商在投资上应严格控制固定资产投资规模，能充分利用原有基础网络及设施的要充分利旧;在收入上应广开门路，利用业务、资费、服务等多种杠杆作用，保证企业的收入;在成本上应厉行节约，严格控制成本费用支出，从而尽量降低3G建设及运营给企业带来的财务风险。

　　☆积极进行人才储备

　　对移动运营商来说，进行3G人才储备可以分三步走:第一步是建立人才库，知名公司的人才库吸纳了来自世界各地的成千上万的各类人才，以备急需。在人才竞争日益激烈的今天，移动运营商也应早作准备。第二步是选拔聘用优秀人才，对于业务好、能力强、有丰富经验的人才，不管是企业现在急需的，还是未来需要的，都应积极吸纳。第三步是管理人才，管理人才首先要做到人尽其才，其次要加强人才的培训。事实证明，以在工作中不断积累的经验为基础，企业员工在经过培训和工作锻炼后，会比较快地应对新的挑战。

　　对市场进行细分是业务发展的基础。韩国SK电讯之所以能在8个月内发展100万3G用户，

　　☆加强对产业链的控制

　　Frost&Sullivan曾提出“新木桶理论”来诠释新经济时代的经营模式;企业用自己最长的板与市场中拥有长板的其他企业合作，以期打造一个盛水能力最强的木桶。3G时代，如何整合移动产业链并推动产业链内部有序的竞争将成为各移动运营商面临的新挑战。值得借鉴的是，日韩3G运营商通过扶植、鼓励等方式实现对SP的有效管理，通过自己制订标准及设计、研发、生产等手段领导终端的发展潮流，从而使运营商牢牢地处于3G产业价值链的主导地位。受之启发，建议中国移动运营商抓住3G建设运营的契机，与广泛的SP、终端厂商等进行合作，协调整个产业链有序合理发展，从而打造中国移动运营业自己的新木桶。

　　最根本的就是其准确的市场判断迎合了3G潜在的发展动力。

　　高端客户是3G时代移动运营商争夺的焦点，同时，对新鲜事物较敏感的时尚用户也是运营商打开3G市场的“金钥匙”。因此，能否为这两类用户提供量身定做的电信服务将成为3G用户顺利发展的关键因素。

　　对于中国的移动运营商来讲，在市场细分过程中，可以高端用户与时尚用户并驾齐驱，然后再以年龄为主线，以收入、职业、性别等因素为辅线，综合考虑中国的民族特色等因素，将用户细分为不同的类型，在此基础上制定不同的策略。

　　第三，推出差异化业务。

　　在发展3G业务的过程中，建议各运营商采取“续陈出新”的方式，即在3G建设初期，在保留现有2G业务的同时，积极推出3G新业务。这样做的原因是不管对于现在的移动通信运营商，还是未来的移动运营商，短期内语音业务仍然是企业收入的重要来源。因此，3G网络运营商应在初期保留原有2G业务，以适应用户使用习惯和保证收入来源。

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