2005食品饮料行业4大发展趋势

报告类别：调查报告
行业分类：饮食
调查时间：2005年9月
调查机构：中国报告大厅
报告来源：中国报告大厅

报告内容：

　　2004年的食品饮料行业在很多喧嚣声当中度过了，2005年食品饮料行业的发展将会有那些趋势可以去推究和琢磨，而且这些发展趋势又对食品饮料的生产企业产生那些影响呢？笔者就个人的看法简要陈述如下，仅共大家参考。

　　一、同质化产品延伸竞争愈发激励

　　有限的市场空间和激烈的竞争，迫使企业不得不考虑自己的发展策略和方向的问题，目前食品饮料行业比较常见（或者说是容易）的做法就是模仿成长，即跟随竞争对手的发展方向，因为这样短期来看不仅企业面临的风险较小，而且对于成长性的市场还有侥幸分得一杯羹的机会。食品饮料行业的进入门坎不高，尤其造成了模仿成长的现象较多，加之技术的壁垒较低，同质化产品延伸的是模仿成长策略当中最为常见的形式。

　　大企业利用利用自己的品牌、资金、渠道等综合的资源实力进行同质化的产品延伸，希望通过自己的强势推广和传播提升在单独市场领域的从无到有的市场份额，进而打击竞争对手。而中小企业也会根据自己的实力、区位情况借助大企业的竞争造势，以价格武器进行同质化的产品延伸，希望在小范围或大公司没有顾及到的市场当中进行渔利，谋得生存。

　　同质化的产品延伸在2004年表现的尤为激烈，企业在原有品牌基础上进行产品线延伸，以期在某个市场上获得和提高市场占有率：如统一和康师傅两大品牌就一直投入大量的费用进行消费者研究与雷同的专利产品开发，其红茶、绿茶和乌龙茶等茶系列饮料，而且二者在在相同产品的市场推广上的争夺也异常的激烈，每一年在终端的争夺上也是硝烟不断，不惜投入大量的资源。2002年统一鉴于果汁饮料市场的巨大潜力，倾力打造统一鲜橙多品牌，一时销售火爆，而康师傅几乎同期推出“鲜得每日C”系列产品进而在市场上掀起了继“碳酸饮料—矿泉水—茶饮料”之后的第四波饮料行业浪潮。又如可口可乐公司看到中国新兴成长起来的茶饮料广阔的市场空间，1998年在上海、杭州开发“天与地”乌龙茶、茉莉花茶参与茶饮料市场的竞争。休闲食品的好丽友不得不面对福马、达利圆、恰恰以及众多小品牌的同质化的模仿追击。膨化食品的旺旺在向“食品王国”的进军过程当中自己的拳头产品旺旺雪饼受到来自康师傅雪饼的激烈进攻，还不包括不计其数的地方小品牌的价格围剿，到目前为止旺旺雪饼领头羊位置虽未动摇，但是其产品线向低端价位延伸且利润明显的降低。果冻类食品的喜之郎也风光不如从前，徐锦记、台商、亲亲、蜡笔小新等等品牌也纷纷崛起，瓜分了不小的市场份额。除了奶粉以外伊利、蒙牛的产品线就像一对孪生兄弟，但在今年中国营销传播网上赫然的挂着“蒙牛奶粉全国招商会”的广告！

　　值得一提的是，很多企业的新产品开发跨行业延伸的现象也愈演愈烈，例如徐锦记本来以糖果为主，但是向果冻食品延伸后与喜之郎等品牌产生了直接竞争。一些大品牌的公司如乐百氏、娃哈哈等等更是如此，使得今天的市场格局异常的复杂。如果以营销理论的“三品牌”结局的角度看，无疑今天的选择要为最后的结果负责，而结果的到来只是时间的问题而已。企业采取同质化产品延伸的策略时，往往进入成本较低，而后期的竞争成本高，结果将是竞争各方投入大量的资源恶性竞争，竞争各方都很难获益。

　　一向调研表明日韩企业的利润率较美国企业差距很大，日韩企业的平均利润率在1%以下，而美国企业的利润率则在6%以上，除了管理上的因素以外最主要应归功于美国企业营销策略差异化定位在经营当中的运用。当然韩、日、美国企业也曾经历同质化出产品延伸的市场发展阶段，只不过韩日企业在这条路上越走越远一直没有跨越这一发展阶段，才与美国企业形成了今天的盈利能力的巨大差异。这个现象值得中国的企业家们借鉴和深刻反思，不能贪图短期的利益和一时之快而忽略了企业发展的战略导向，但就目前情况来2005年同质化产品延伸的情况将会愈演愈烈，毫无消退趋势。这一点也将成为2005年市场竞争的一大热点。

　　二、聚焦营销备受重视

　　现代市场营销理念已经从无差别市场营销战略向目标市场、细分市场战略转变。迫于市场竞争压力和生存和发展的需要，现今已经有很多的企业开始重视并运用聚焦营销的市场理念指导自己的经营行为。

　　聚焦营销的理念是指根据企业自身的能力和资源特点结合市场环境而作出的一种集中于一点的营销战略和策略决策。包括定位细分市场（目标市场），集中区域市场，单一渠道营销，重点品牌推广，重心产品推广等等战略决策思路。世界上很多默默无闻的小型巨人公司就是在这一指导思想的指导下或者无意当中符合聚焦营销的规律从而获得了巨大的成功，他们要么在某个细分市场独占鳌头，要么在一个的领域当中遥遥领先甚至垄断。国外的吉列、哈根达斯、伊云，国内的妙士、汇源等等莫不是如此。聚焦的理念已经被广大的企业所接受，只不过在实际运用当中运用不足，但是近几年的一些成功的案例还是值得广大企业和营销人员细细品味的。食品饮料行业聚焦营销的常见方法有目标市场营销、区域市场营销（产地销）、单一渠道营销等等。

　　1、目标市场营销

　　这里的突出代表有可乐、统一、味全等等。可口可乐公司推出的“酷儿”的目标对象定位在儿童市场，正是因为中国巨大的儿童市场潜量还有待开发，可口可乐公司在市场调查的基础上将目标消费者锁定在3-15岁的儿童群体。电视广告中摇头晃脑的卡通人物酷儿，唱着广告歌“Q-o-o有种果汁真好喝……”可爱、有趣的卡通人物形象给小孩子留下了深刻的印象。对酷儿Qoo广告效果调查结果显示，有一半以上的成人也喜欢这些广告，65%的人认为酷儿Qoo很可爱，其中更有47%的人表示因为喜欢酷儿广告而有购买的意愿。统一鲜橙多的目标对象定位在新女性群体，其广告语“满足每天所需的维他命C，多喝多漂亮”，不仅传达出产品的营养成分及性能，并且与新女性追求健康美丽的心理需求紧密迎合。味全的优酪乳同样聚焦年青的白领女性群体，产品一上市就受到广大年青女性的追捧，由于基本没有直接竞争产品，优酪乳定位高端获得了很高的溢价空间，且一直保持至今。在统一鲜橙多、味全优酪乳和酷儿的成功之处在于发现新女性和儿童市场的巨大潜力，同时两大群体具有很强的延展性，即针对新女性和儿童的广告促销活动也很容易感染其它消费群体。

　　2、区域市场营销

　　在这个有着960万平方公里，人口超过13亿的中国市场上，不同地域的文化背景、风俗习惯、消费形态和价值观念各异，企业只有因地制宜地结合当地消费特点进行产品研发、广告促销和渠道终端建设等，才能真正赢得区域销售的成功。跨国饮料企业在中国市场的拓展特别注重产地销，如统一在数十年内建立巩固和完善的销售通路系统，目前统一拥有昆山统一、北京统一、广州统一、武汉统一、沈阳统一、成都统一和成都统一西安分公司等一系列大型的生产分销基地。同时它们也投入大量的人力、物力和财力进行渠道的拓展，据称2002年统一在华南四省就配备了近2000名业务员。可口可乐公司可谓最早进入中国市场的跨国饮料企业，目前可口可乐公司在中国建立了23个瓶装厂和27个生产点，还在上海建立了一个浓缩液生产厂，除少量香精需要从国外进口外，98%的产品原料和包装原材料已经实现本地化，这种生产行销的本地化无疑大大降低产品的成本，增强企业广告促销的针对性，使得跨国公司在市场竞争处于更加主动的强势地位。相比较而言，农夫山泉的“水荒危机”则是企业的战略性问题：农夫山泉只有一个灌装厂，其瓶装饮用水的运输成本占总成本的15%左右，从而严重限制了企业在瓶装饮用水领域的竞争力。

　　3、单一渠道营销

　　单一渠道营销常见于特殊渠道（封闭渠道），一些企业在经营过程中发现一些以往不为人重视的渠道有其特殊的需求特点，比如进入壁垒高，但对价格敏感性不高，或者一旦渠道建设成功就十分稳固，很少或者没有竞争。这些渠道在进入的时候往往需要较高的成本，有的时候还需要企业具有特殊的关联或者关系资源。以往的大企业团购、机场渠道、政府采购等等都是比较理想的特殊渠道，很多企业就是因为掌握了这些渠道而赚得盆满钵满，而且其盈利情况外人也无从知晓，可谓没事偷着乐。很多的大型台资企业在大陆进行投资后，其上游配套的供应商也随之纷至沓来，这些上游企业的客户往往只有这一家客户，随着大企业的发展而发展壮大，时间一长竟然形成了一种非常默契的“公生”的关系。众所周知的联想集团之所以发展如此之迅速而且与政府关系密切，能够在多方面得到政府的大力扶植，这与联想集团多年一直经营和坚持不懈的稳固政府采购密不可分。联想的PC机不能说是国内最“物美价廉”的产品，然而却一直以比较理想的价格大量的摆放在政府机关的办公桌上，这不能不说联想集团在政府采购的公关上确有过人之处，同时使得联想与政府当局的联系更加的紧密，赢得了政府的有力支持，相继成为奥运会的合作伙伴，收购IBM的PC业务等等。在食品饮料行业单一渠道营销比较典型代表是妙士乳业，妙士乳业的董事长敏锐的观察到了消费者饮食文化的变迁以及酒店渠道的消费特殊性，首创妙士一品乳活性乳酸菌饮料获得巨大成功，创造了快速消费品生产企业难以想象的产品利润以及回报，产品的净利润率曾经高达25%以上，真是有些令人瞠目结舌。像这样的例子还有待大家去发现。

　　总体来说，聚焦营销使得企业的能量在单点上得以充分的发挥，产生显著的竞争优势或者差异化的先位优势，使得企业的投入产生高水平的回报，进而进一步加强企业的综合竞争实力。然而高额的回报也总是伴随着高风险，一旦聚焦营销失败给企业带来的损失往往也是很巨大的，这也是为什么很多企业宁愿模仿其他企业的营销策略原因所在。

　　尽管如此，聚焦营销还是越来越受到企业家和市场营销人员的重视，这也是提升企业综合盈利能力，进而形成和提升核心竞争力的坚实基础。对于我们国家的未来而言也是十分重要和具有战略意义的。

　　三、精细化营销成为营销时尚

　　如果说家电、IT、通讯等等行业陆续纷纷步入“微利时代”，食品饮料行业更由于市场发育较早进入壁垒低的特点早早进入了“微利营销时代”。步入“微利营销时代”的如何获得继续生存、发展和壮大的机遇，这是一个令无数食品饮料企业经营管理者和营销工作者共同关注的焦点问题，而精细化营销是其中的一个解决之道。所谓精细化营销是企业恰当而贴切地对市场进行细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将自己的市场做深做透，进而获得预期效益，既是一种战略导向又是一种策略推进。

　　在暴利时代，企业只需要一个好的创意，一个好的产品卖点，做一些广告宣传，就可以吸引全国各地的经销商、代理商，这些商家打款进货之后，然后通过多级代理，将货层层铺下去，企业就会获得良好的收益，但无论是企业，还是这些总经销商、代理商，根本不清楚产品究竟卖给了哪个终端消费者。所谓一招鲜吃遍天，这时的企业表面上风光，在全国各地都有销售网点，但实际上，营销网络极其薄弱，市场根基也不牢固，面对强劲的对手，往往很快就表现出颓势，而且兵败山倒，几无良策。

　　在微利时代，企业必须重新考虑调整自己的营销思路和营销策略。这时的市场：一方面是厂家竞争激烈，产品普遍供过于求，而且同质化严重，平均利润大幅压缩；另一方面，商家可选择对象增加，利润下降引发对厂家的不信任感增强，同时对经营风险和库存更在意，企业也千方百计缩短产品从厂家到消费者之间的流通层次，降低流通费用。这种趋势迫使企业考虑抛弃传统的大批发商制度，转而开始尝试建立畅通的、直接面向消费者的营销渠道。顺应这种发展潮流，企业更加重视营销的精细化操作，也只有这样才能持久的保持自己的竞争能力和市场份额，否则就面临被淘汰出局的危险。

　　近来精细化营销的思想受到越来越多的业界的关注，很多的企业准备尝试推行精细化营销，希望籍此加强竞争能力，相信这一风波又将很快刮遍中华大地，也将成为今后快速消费品领域具有时尚特点的“营销趋势”。但是对于精细化营销的理解企业和营销界内部同样存在误区和理解，最常见的是精细化营销与精准化营销的混淆，二者虽然有联系但是完全不同的两个概念，主要区别在于精细化营销是营销战略导向的策略和战术的精细管理过程，注重决策和过程控制，是“做正确的事然后正确的做事”，“过程好结果自然好”两个理念的结合与概括，而精准化营销是结合CRM、数据库营销等管理工具，进行准确的目标市场锁定，进而采取针对性营销策略的营销理念。现实当中在运用精细化营销理念指导公司经营的时候还常常存在以下几种误区，相信在2005年的市场实战当中还将不少的出现：

　　1、 精细化营销是细节营销：精细化营销确实需要在细节方面多下功夫，但精细化营销的内涵远远超过细节营销所能包括的内容。细节营销只是精细化营销中的很小的一部分内容，精细化营销还需要战略、策略的制定执行方面关注关键点的把握与控制，通过系统的规划与执行，发挥企业最大的经营效能达到战胜对手的目的。企业今天的面临的现实是，要想在竞争中立于不败之地，就要做到“人无我有，人有我优，人优我强”，做到这一点就是达到方向战略，小到细节关键过程都要倾注全力进行关注。

　　2、 精细化营销是细分市场营销的另一个说法：从精细化营销的定义来说，精细化营销包括细分市场营销，但不限于细分市场，细分市场仅仅是精细化营销的第一步。细分市场营销是早已有之的经营理念，而精细化营销是市场和企业发展到白热化竞争阶段并结合了统筹概念、系统管理观念产生的市场经营理念，他是一个系统的全局的经营理念，设计到企业经营的各个方面协调统合。

　　3、 精细化营销是单点的精细化： 把精细化营销看作是经营过程当中某一环节的“精细化”，而不是把精细化营销当成一个全局的营销过程来看待。营销，本来就是一个系统工程，而精细化营销就更加强调这个过程的协调性、全局性和精细性。必须以系统的观点来看待精细化营销的问题。

　　4、 精细化营销仅仅是战术：真正的精细化营销是企业的一种经营战略。通过精细化营销，增强企业的核心营销能力，提高市场份额，夯实区域市场内的主导地位，大大增强企业的核心竞争力，赢得稳定而持久的收益。这才是厂商实施精细化营销的最终目的。

　　5、 精细化营销无所不能： 就像世上没有包治百病的良药一样，精细化营销只是市场发展的阶段性产物，随着市场的发展和变迁必将继续产生更新的营销理念和理论，因此就像其他理论一样，精细化营销也有自己的历史局限性。中国各地区域经济发展极不平衡，各个企业的发展模式和阶段也差距甚大，精细化营销在许多地区或者企业是不适宜采用的。

　　精细化营销是一种思路，一种方案，它不代表执行力。厂商要将精细化营销落到实处，还必须有一只具备执行力的铁军来执行。希望我们食品饮料企业能够透彻的理解精细化营销的真谛所在，结合自身情况量力而行，创造属于自己的辉煌。

　　四、现代通路争夺战空前激烈

　　现代通路尤其是大卖场和超市（现代通路还包括百货店）的迅速发展，很大程度上影响和改变着生产企业的营销策略和分销模式。随着现代通路对快速消费品分销影响的加大，那些能够顺应分销通路发展模式的变化及时调整自身对现代通路的管理能力的企业无疑赢得了竞争当中的主动权，赢得了更多的销售机会，并且与零售企业共同成长。

　　截至2004年4月，全球零售企业200强中已有12．5％的企业进入中国（全球知名的零售企业，如沃尔玛、家乐福、好又多、大润发、欧尚、易初莲花、万客隆、麦德龙、华堂、百佳等），另外有12％的企业已经进入亚洲，为随时进入中国做准备。这一趋势在2005年将会表现的更加突出。

　　按照中国加入世贸组织的承诺，2004年12月11日前中国将取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。中国的零售市场2003年的增长率为9.1％，销售额高达45840亿元人民币（合5538亿美元），消费市场规模庞大，是世界上增长最快的消费市场之一。面对如此诱人的市场，外资零售企业在中国的经营目标大多数是着眼于未来，认为“真正的全球性企业要在21世纪生存下去，就必须进入中国市场。”为了达到预定市场占有率和市场主导权，外资企业甚至不以赢利为目的，以3－5年甚至10年的亏损为代价，直至在中国的市场占据优势地位。在中国运筹帷幄了这么多年的大型外资的零售商必将充分的利用这一机遇，加紧圈地运动，下面是一些外资零售企业的开店计划：

　　零售商名称 目前拥有门店数 计划开设门店数
　　沃尔玛　　　　 30 　　　　　10家
　　易初莲花　　　 40 　　　　　2006年前达到100家
　　家乐福 　　　　48 　　　　　北京、上海、广州和深圳四大城市各新开12家店铺，在其他一些大城市各新开6-8间新店

　　麦德龙 　　　　20 　　　　　2005年年底前要将其在中国的店铺数量增加50%以上
　　好又多 　　　　80 　　　　　不详
　　大润发　　　　 44 　　　　　不详
　　　　…… 　　　　……

　　国内现代通路企业的开店规划和购并重组：

　　零售商名称 　　　　　　目前拥有门店数 　　　　　　计划开设门店数
　　北京王府井百货集团 　　　　　12 　　　　　　　　　2~3年时间开店30家
　　北京华联集团 　　　　　　　20家左右 　　　　　　　未来几年里将在全国开店30家
　　华润集团并 　　　　　购了深圳万佳和江苏苏果 　　　在华东和华南同时并进
　　联华超市 　　　　　　2500左右的零售网点　　　　　 收购河北规模最大的超市公司之一万利福超市集团
　　…… 　　　　　　　……

　　从上面两表所反映的信息来看，无论是外资的零售企业还是内资的零售企业都在积极发展、布局和圈地，为这即将到来的2005年和未来奠定发展基础。尤其是KA卖场更成为宗多食品饮料企业争夺的焦点场所，因为在这里经营得当不仅可以获得很高的销量同时也是展示企业、品牌、产品形象的理想所在。因此现代通路是快速消费品企业的兵家必争之地，2005年伴随现代通路可能的暴发性的发展，食品饮料企业的竞争也将随之升级。这个发展给生产企业带来机遇的同时也带来风险，下面就结合现代通路的变化简要分析生产企业面临的机遇和风险：

　　1) 现代通路将由一二线城市布点向三线城市渗透：

　　跟随现代通路向二三线城市的渗透，企业的产品也增加了在二三线市场充分展售的机会。尤其是对于那些本来在二三线市场就没有或者缺乏市场根基的产品品牌，可以充分的利用零售企业向自己的弱势市场开店的机会，利用零售企业的品牌影响力和声势，为自己的产品充分的造势，加强渗透。当然这也考验着生产企业的售后服务配合以及全国市场的配货能力问题，如果跟不上，将会在合作当中处于很被动的地位。

　　2) 外资零售企业进入快速发展期：

　　以前受到国家政策限制，大型的外资品牌没有大展身手，但是现在可以“毫无顾忌了”，2005年外资零售企业必将进入快速的发展起，大量的门店即将开发出来，而且春节过后陆陆续续的年度合同谈判即将开始了，这个时候食品饮料企业的KA经理们可要睁大眼睛想清楚，结合公司的年度和阶段性的发展策略，谨慎谈判，否则大量的费用（进店费等）将会大幅的飙升。同时应当做好供需双方的协调工作，配合客户的新店开业时，产品及时配送到位，服务以及促销等等活动跟上，抢占新店开业的有利时机，提升自己公司产品的竞争力和占有率。

　　3) 重视自有品牌发展：

　　在我国, 虽然零售行业的自有品牌商品的开发水平落后于国际同行业，但是开发自有品牌商品已成为现代超市发展的一个趋势。目前，国内品牌超市开发的自有品牌明显较少，因为开发自有品牌需有商品资本先期投入，风险较大。目前，家乐福、沃尔玛、万客隆、易初莲花等国外零售业巨头在我国的自有品牌商品平均都在100 ~500种之间，而保龙仓、家世界、百联、联华、屈臣氏等作的比较好的国内零售企业的自有品牌商品平均也只是在20~100种之间。这些数字和差距表明自有品牌商品今后的开发潜力十分巨大。而且随着超市间的价格竞争越来越激烈、国际连锁超市的冲击，国内品牌超市需要逐渐增加自有品牌的商品品种。对提供定牌生产的厂家来说，一方面有机会与现代通路深入合作，可能会借代加工的机会，降低自己的生产成本提高边际贡献，但同时需要注意的是合理的价格，如果对方的采购价格过低，加上管理成本可能是销量上去了但是利润却没有回报，得不偿失。

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