原材料价格持续上涨，厂商应如何应对？

报告内容：

　　原材料持续涨价成为当前经济的重要特征，制造业企业一方面面临频频爆发的价格站，一方面要承受不断提高的原材料价格，内外交困，急寻出路。笔者认为，对内挖潜增效、联合涨价、形成采购联盟、扩大出口、向上游延伸进行对冲投资等都是可以选择的应对策略。

　　原材料涨价是当前经济领域的重要特征，是制造业厂商最为头痛的一件事情。

　　中国正处在新一轮经济景气周期之中，各个行业欣欣向荣，其典型特征之一就是原材料价格的持续上涨。近期，最具有标志性的原材料价格上涨事件莫过于铁矿石价格的暴涨了。2月22日，日本最大钢铁商新日铁与全球最大铁矿石商巴西淡水河谷公司单方达成协议，双方将铁矿石价格涨幅最终确定为71.5％，中国的宝钢等陆续跟进签订了协议。

　　另外一个标志性涨价是原油价格，已经不断刷新历史纪录，成为人们当前买车的重要障碍，分析师纷纷宣称：新一轮石油危机已经开始了。

　　实际上，除了钢铁原材料以外，其它如铜、铝等金属材料、农产品、煤炭、运输费用等都在近两年取得了突飞猛进的价格上涨。

　　下游厂家受到巨大影响

　　从2005年一季度的季报来看，电力行业受到煤炭涨价的影响十分大：已公布季报的16家电力行业上市公司一季度仅实现净利润12.26亿元，较去年第四季度下降了近一半，包括长江电力、华能国际、深南电在内的几家绩优公司都出现了40%以上的下滑，而建投能源、惠天热电、长源电力、汕电力等公司更是出现了较大的亏损，其主要原因均为煤炭价格的大幅上涨。相比之下，煤炭行业的日子则要好过得多。7家公布季报的公司中仅伊泰Ｂ股和国阳新能两家公司环比业绩有所下滑，其余5家公司仍保持了持续增长的态势。其中，煤气化环比增幅高达988.39%，西山煤电增幅也达到46.32%。

　　由于石油的涨价幅度超过石化产品的涨价幅度，使得石化企业受到了不利影响。如锦州石化，一季度净利润为-5532万元，成为目前已公布季报亏损最大的公司，而在去年最后一个季度该公司实现的净利润就超过了1亿元，此番业绩大幅“变脸”实在让人措手不及。在季报公布后，公司股票即遭遇两个跌停，至今跌幅已超过26%。

　　汽车行业由于受到成本增长的影响，经营利润也受到巨大影响，据估计，本次钢铁涨价，对汽车行业的利润影响不小于12亿元。

　　汽车行业重点上市公司影响列表（万元，元）

　　厂商应对策略一：联合涨价，让用户买单

　　作为竞争对手的生产厂家做到一起，商量如何涨价的事情，在中国人看来，基本上是做不成的，最典型的案例是中国的彩管彩电企业的价格同盟。1999年7月，国内八大彩管企业因不堪忍受彩电业的竞相跳水而组成了“涨价”同盟，联合宣布产品涨价，2000年4月，长虹在南京拉开降价大闸，此后，彩电价格出现第五次行业大滑坡。2000年6月，九大彩电企业在深圳成立“中国彩电企业峰会”，对彩电销售制定最低价，但执行力度极差，相互拆台，随后，2000年8月，国家计委正式宣布“价格同盟”不合法，中国彩电企业价格同盟全线崩溃。

　　实际上，随着人们对市场经济的深度认识、随着市场集中度的提高，企业经营者越来越认识到：不可能仅仅依靠价格战取得市场的主导权，维护行业的兴旺才是生存与发展的基础。这一点，从国际跨国公司的行为中看得很清楚。

　　1973年第一次石油危机以后，日本经济转入低速增长，原材料需求紧张，汽车零配件价格不断上涨，卡车制造企业利润越来越少，甚至处于亏损的边沿。1973年到1974年，各卡车厂商经过一年的僵持，如果再不采取措施，将面临集体倒闭，因此，他们不得不坐下来共同商讨原材料涨价问题。1974年4月，日本汽车企业中心承包组织“协丰会”和“宝会”，联合卡车生产企业（东京 、日野、日产、王子等汽车公司）集体提高产品价格，车价上涨了15％～30%左右。卡车涨价以后，销量出现暂时回落，但影响不大。从1975年到1980年的5年间，卡车销售量比1975年销售量翻了将近一番。（如下图）

　　印度TATA（塔塔）汽车公司也成功地组织了一次价格联盟。TATA（塔塔）汽车公司是印度最大的卡车、多用车、自动车、公共汽车的生产企业，更是全球十大生产商用车的汽车公司之一。TELCO公司是印度最大的私营企业、最大的商用车生产商，EICHER集团和印度汽车公司都是卡车、工程用车的生产企业。近年来，由于印度国内钢材价格上涨十分明显，钢材价格已经差不多是去年的一倍，目前还呈上涨趋势，造成TATA卡车、TELCO商用车、印度汽车公司的工程用车的生产成本剧增，单辆汽车平均利润接近于零。2003年3月，印度五大汽车企业在TATA的倡导下，联合调整汽车价格，卡车价格普遍上涨幅度25％～30％。其中，TATA公司把因原材料价格上涨引起的生产成本增高的40％公司内部消化，其余的60%通过抬高车辆价格转嫁到消费者身上。这种方案已经执行了十个多月，减压效果显著，各月销售量并没有因车辆涨价而受影响，且从执行到现在的赢利额同比增长了45.4％。

　　即便是国内的厂商，在一些有宏观视野的企业领袖的努力下，已经进行了良好的合作尝试。钢材是卡车制造所需的主要原材料，约占卡车重量的70％～80％。钢材价格的持续上涨，令国内汽车厂家都感受到了由此带来的成本压力，尤其是利润率十分微薄的卡车生产企业。2003年3月份，北汽福田、东风汽车、江淮汽车、跃进汽车、一汽红塔、一汽哈轻等六家主要的轻型卡车生产企业汇聚在北京，共同商讨应对急剧提高的钢材价格的良策，昔日的竞争对手坐在一起，共同面对行业危机，经过详细调研与磋商，在不伤害用户利益的情况下，每个企业针对自己的具体情况作出了适当的提价，作为行业老大的福田汽车，信守承诺，做出了良好的表率作用，使得这次涨价行为得以成功进行。在一年后的合肥，这几家厂商又聚在了一起，在分享去年涨价带来的良好利润的同时（每家均丰收了1－2亿元的涨价利润），共同商讨应对铁矿石巨幅涨价的对策，会议后，各厂家又有不同幅度的涨价。从中国轻卡行业的涨价行为来看，只要行业内的领袖具有现代共赢意识，能够坦诚相见，共同面对原材料涨价的困难，还是很有信心的。

　　当然，如果下游市场需求旺盛，作为中游的生产企业，普遍涨价是十分适当的市场行为。2004年的铁矿石虽然涨价不少，但是由于市场需求旺盛，钢铁企业的涨价更为疯狂，宝钢净利润同比增长34％、武钢增长560％、鞍钢新轧增长24％、首钢增长32％。

　　有消息称，今年“五一”期间，空调企业联合涨价，终端市场上，美的、格力、LG、海尔等主流空调品牌的售场挂牌价都上涨了10％－15％左右，这是空调业在经历了持续7年的降价后，首次联合涨价。涨价并未削弱消费者的购买热情，海尔、新科、美的等厂家均宣称，这是一个丰收的五一。

　　厂商应对策略二：内部挖潜，严控成本

　　控制自己的经营成本，是各个行业竞争到一定阶段必须做的苦功课。当经营利润已经比较微薄的时候，内部挖潜成为必不可少的手段。

　　内部挖潜包括提高生产效率、控制生产成本、控制资产投入、控制管理费用与营业费用等措施。

　　提高生产效率，意味着单件产品的生产成本的降低。最典型的通过提高生产效率取得竞争优势的企业莫过于早期的福特汽车公司，老福特通过大规模的生产线生产单一产品“T”型车，使生产成本降到最低，也就具备了打价格战的资格。另一个典型的例子是中国的格兰仕微波炉，通过世界第一的劳动生产率，取得了成本优势，面对成本上涨条件下的产品价格竞争，应该是胸有成竹。

　　控制生产成本，是内部挖潜的另一个重要手段。包括材料成本与投资成本，通常在企业推广使用的价值工程理论及ABC分析法，就是通过控制主要材料与主要设备的成本来达到降低成本的目的。典型的投资控制案例如几个乙烯工程，燕山石化投入28亿元增加了15万吨乙烯工程，扬子石化投入40亿元建设了30万吨乙烯工程，某石化企业的30万吨乙烯工程却使用了198亿元的投资。眼明人一看就知道谁将来是亏损大户。另一个例子是神龙富康，由于当初秉承了“高起点”的投资策略，巨大的设备投资不能产生效益，仅设备折旧一项就使产品完全失去了竞争力，至今仍然在亏损的边缘挣扎。返观昔日的邯郸钢铁，作为一个三流的钢铁企业，既得不到国家政策的照顾，也得不到地方政府的扶持，无奈之下，刘汉章施行严格的内部挖潜，通过一两年的严格控制，企业取得了巨大的利润，这是每一个职工当初都不敢想的，利用企业自己的积累，才有了后来的持续投入与企业的壮大。

　　控制管理费用与营业成本，是内部挖潜的另一个重要途径。还是以汽车企业为例，企业的管理费用与营业费用远远高于企业的利润，如果能够从费用中节约出一小部分，那么对于利润就会有很大的贡献。

　　成本的降低，使企业获得充分的竞争优势（相对竞争对手的），成为企业阶段致胜的法宝。摩托车行业就经历了民营企业通过成本优势淘汰国营企业的过程，现在比较活跃的摩托车企业如宗申、力帆、大长江等都是通过成本优势在挤垮轻骑、建设、嘉陵等老国企之后成长起来的。在农用车领域，山东时风是最典型的利用成本优势挤垮竞争对手的案例。

　　厂商应对策略之三：形成采购联盟，增加谈判筹码。

　　2005年2月22日,日本新日铁率先与巴西淡水河谷公司达成了铁矿石长期合约价格上涨幅度达71.5%的协议，为国际铁矿石市场新的年度价格确立了标杆。4月初，BHP公司没有认可71.5%的涨幅协议，强硬表示，铁矿石进口价要上涨103%-114%。在中国钢铁工业协会的协调下，宝钢、鞍钢、武钢、首钢、唐钢、邯钢、华菱、本钢、太钢、包钢、攀钢、马钢、沙钢、济钢、莱钢、安钢(安阳)等16家中国最大的钢铁企业，经过沟通协商，达成一致意见，拒绝必和必拓的不合理要求，赞同成立中国钢铁工业协会进口铁矿石工作委员会。在随后召开的广东省钢铁工业协会成立仪式上，包括广东省韶关钢铁集团有限公司、广州钢铁企业集团有限公司等在内的广东40多家钢铁工业企业表示，完全支持之前国内16大钢企的态度。经过一个时期的较量，必和必拓终于妥协，与宝钢等达成了不另外涨价的协议。这虽然还不是联合采购，但是在采购定价中的联合行动，证明了联合的力量。

　　厂商应对策略之四：向上游延伸，形成产业链对冲投资

　　企业处在产业链的一个节点，在供求失衡的时候，不可避免会出现大幅盈利与巨幅亏损的情况出现，如果在产业链的上游进行对冲投资，不论上游赢利还是下游赢利，都可以使企业保持平稳经营，不致出现经营危机。

　　日本的钢铁企业早就做好了充分的早期投资工作，新日铁与巴西的铁矿实行联营，在全球最大的铁矿石供应商巴西淡水河谷公司中占有40%的股份。尽管在铁矿石涨价71.5%之后，新日铁的盈利受到影响，但是新日铁在巴西铁矿中的股份，涨价部分又作为利润补充回来了。

　　目前中国企业对拥有真正控制权的国外矿山是非常少的。据悉，我国在海外的铁矿山包括，首钢的秘鲁铁矿，首钢控制98.4%的股权；宝钢和巴西CVRD合作的铁矿山；武钢、唐钢等五家联合和BHP合作的矿山；中钢在澳大利亚的恰那铁矿。目前真正算是百分百控制铁矿山的只有首钢的秘鲁矿。

　　随着中国钢铁企业在上游企业的投资逐渐增加，虽然不能控制上下游产品的市场价格，但是通过价格对冲，对企业的影响会减小，企业经营的安全性大幅提高。

　　厂商应对策略之五：加强出口，在国际市场上赚回利润

　　由于中国企业的劳动成本比较低，在达到一定的生产规模之后，出口国际市场、参与国际竞争具有很大的优势。在这方面，中国的电视机、微波炉、摩托车、纺织品等行业都积累有十分成熟的经验。现在快轮到中国的汽车工业了，尤其是中国的商用车（轻型、重型卡车）、微型客车，相对于国际竞争者来说，都具有相当低廉的价格优势，在国内市场白热化的情况下，重点突击国际市场必将有意想不到的收获。正如我们以上所述，对于制造型企业来说，虽然原材料价格上涨是一件很不愉快的事情，但是可以通过挖掘内部潜力、联合其它企业涨价、实行联合采购、强化出口、向上游产业链对冲投资等措施减轻经营压力，也许能够达到“柳暗花明又一村”的效果。