2006年空调企业开局分析（上）

报告内容：

　　海尔：奥运扬帆

　　05年大战结束后盘点，海尔成为一线阵营三大品牌之一，战果颇丰，06年开局后，市场上一片静寂中，海尔率先借力奥运再次成为市场的焦点。05年8月12日，海尔集团正式成为2008年奥运会的白电赞助商；8月28日，海尔空调、冰箱、洗衣机等全线白电中的代表产品，将由海尔专车载入北京20个大型社区宣传和展示，标志着海尔开始全面启动奥运战略。

　　2005年海尔集团提出三个世界级的目标——世界级制造、世界级流通、世界级品牌，海尔的国际化再次提速，目前海尔已经在全球拥有30个制造基地，实现海外自主品牌销售，显然海尔此次就是借助奥运向着世界级品牌的目标挺进。

　　与此同时，海尔也在全国各地迅速展开围绕奥运为主题的促销活动，终端海报，装饰品，全部换成了奥运主题展开系列推介活动，海尔产品的知名度与美誉度再次得到广泛的提升，也直接促成了终端销售的提高。

　　在2005年空调行业盘点暨流行趋势发布会商，海尔共摘得“国内市场先锋奖”、“全国畅销空调品牌”、“全国畅销节能空调品牌”、“全国畅销变频空调品牌”、“全国畅销空调型号”、“最佳性价比空调品牌”等九项大奖，成为05冷冻年空调市场大赢家。

　　05年9月海尔2006年主打新品—三超双新风产品陆续在全国各地上市，这个产品包括两大系列，三超直流双新风(UDBPZXF系列)与三超高效双新风(UZXF系列)，两者之间最大得差别就是前者采用了直流变频技术，此系列集中了五大特点：超薄，厚度只有16cm超静音，最低噪音24分贝，超高效，氧吧，双新风，就突出卖点来分析，换新风功能，变频功能，加上彩色平板设计，三个功能集中一身，是该系列产品的最大卖点。

　　尽管这个系列产品占据的销售比例很小，但这个系列却成为市场最为抢眼的产品，因为这个产品成为空调产品发展趋势的典型代表，特别是外观造型与颜色上比04年有了非常大的提升，平板彩色设计，时尚，典雅，因此这个产品一上市就吸引了行家的关注。

　　06年元旦期间，海尔发起一场命名为“HOT”促销活动，实际上这个方案就是独一品牌所有品类的套餐方案，分为时尚、环保、节能、健康、尊贵等套餐，共组合成十八个套餐系列，顾客可以根据自己的选择而组合成不同的方案来，并可以参加海尔消费俱乐部，并且在服务方面也颇具特色，如果成为银卡、金卡会员后，就拥有“海尔家庭私人家电工程师”服务，每个银卡、金卡用户家庭拥有一名固定编号的“海尔家庭私人家电工程师”。这个促销活动最大的意义在于它是基于消费者购买需求设计的，不管顾客买哪个品类，都可以与套餐对上号，并可以享受到套餐优惠，并且在服务方面还首倡个性化服务之先河。

　　返回头来看海尔06年开局历程，借助奥运风帆对品牌进行全方位系统宣传，这将成为海尔未来三年的宣传主线，同时在地面销售推出具有行业代表意义的新品，借力国庆、元旦、春节三个重大节假日，开展系列套餐促销配合品牌宣传，并借助报纸、电视、杂志、电台、DM、终端等媒体组成强大的立体传播，品牌、媒体、销售，三者融合为一，这是我们对海尔2006年开局系列动作所做出的一致总结。

　　美的：大跨越

　　2005年无疑是美的再次大丰收的一年，2005年度美的内销实现高速增长，这主要基于两方面原因，其一，美的与连锁系统开展的联合促销活动取得一定的成功，利用密集的产品线与丰富的赠品拉动，终端销售放量增长，其二，美的在巩固自身渠道同时，采用工程机切入竞争对手的网络，从而逐渐转化为自身网络，在工程机市场份额攀升，因此内销的快速增长主要原因来自终端销售与工程机两个方面，外销方面也取得不俗业绩，从而实现了05年的迅猛增长。

　　对2005年8月到2006年1月进行盘点，我们总结为以下三个方面的内容，分别是渠道变革、成立4S店、推出J与Q3新品，下面我们逐个进行分析：

　　渠道变革

　　06年开局后，“细分市场实体经营”成为2006年市场运作的总体思路，这个思路主要分为两点，继续裂变产品管理中心与适当的区域组建联营销售公司；06年继续打破省级界限实现区域精密分隔，产品管理中心由05年的43个增加到55个，同时在05年五大营销区域基础上，将华东划分为两个大区，江苏、安徽、山东为华东一区，二区包括上海、浙江，福建、江西，从而形成“六大营销大区、五十五个产品管理中心”的新格局。

　　目前空调传统代理商市场也在振荡，许多实力小、管理不善的代理商陆续退出、转行、联合，留下来的代理商成为各大品牌争夺的优质资产；新年度开始后，美的就开始组建销售公司；05年9月26日中山美的空调销售有限公司成立，由美的空调与中山顺昌投资发展有限公司合资组。05年11月12日，上海美的空调销售有限公司成立，由美的空调与上海锦辉工业供销有限公司两家合资组建。05年11月21日，浙江美的空调销售有限公司成立，由美的空调与浙江省五金交电化工有限公司两家单位合资组建。

　　因此，不管是中心裂变，还是组建联营公司，都说明一点，美的空调在全国建设—张精密高效的销售网络，最近我们也看到美的组织框架再次发生调整，目前市场竞争环境下美的的事业部受到一定的挑战，这是美的在根据环境变化而不断调整自身战略的表现，因此我们预测这个以空调产品为中心建立起来的营销网络，以后必定会成为其所有产品的营销平台。

　　成立4S店

　　尽管4S来自汽车领域，整车销售(Sale)、零配件(Sparepart)、售后服务(Service)和信息反馈(Sufvey)，但并没有妨碍美的转移到空调销售中；4S店的出现标志着美的空调销售已经进入品牌营销时代的一个典型特征。

　　据悉，这些店每家面积约在200到300平方米左右，主要功能以品牌形象展示、洽谈工程机、团购和接待政府采购为主。美的计划每个城市开设2-3家4S店，而每个门店一年要完成2000万元的销售任务。计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，最终建立自己的连锁体系。这无疑也是对抗家电连锁的一种实际行动。

　　接着佛山、重庆、苏州等地的4S店陆续开张，4S店虽然也是销售环节的一个重要部分，但一定程度上讲，更是品牌形象建立、与消费者沟通的平台，因此这些店的成立不仅仅是销售需要，更是一种品牌建设的必然结果。

　　推出J与03新品

　　2006年美的新品如期推出，05年11月，高效冷静星空调J系列上市，这个系列的主打卖点为“夏天制冷快，冬天制热快”，这是继T3机后推出的又一畅销机05年12月9日，“天钻星”Q3直流变频系列空调上市，这是继Q1、Q2之后的全健康第三代产品，这个系列最大的特点在于采用直流变频技术，第三代换气技术，并且在外观上采用平板设计，并且面板颜色达到了五种，这两款产品分别在主销与形象定位找到对应定位。

　　截至到目前，拉开美的空调产品线，就会发现其产品系列已非常丰富，并且在农村市场专用机、工程专用机、零售市场主销机、主推机、形象机都拥有对应型号出现，美的今天的产品线已经达到了一个比较完美的程度，这是美的持续三年产品战略的结果。

　　2005年接下来工作就是基于营销网络与产品概况上如何提高销售，特别是如何提升终端高端机器销售比例，尽量控制工程机价格低限，一面做强一二级市场，一面做大做深农村市场，依然是美的06年营销工作的重中之重。

　　格力：“金”“绿”启航

　　2005年度大盘点，格力继续垄断着空调第一阵营第一品牌宝座，销售持续呈现强劲增长势头，根据05年10月28日，格力电器公布的2005年第三季度报告显示，05年1至9月，累计实现销售收入129.80亿元，比上年同期增长29%，实现净利润4.20亿元，较上年同期增长19%，这充分说明了格力电器的稳健健康经营现况，这无疑成为空调业大环境逆变一片萧条下的奇迹。

　　05年空调业节能大潮下，格力推出了能效比3.95的节能王子，并荣获“中国节能贡献奖”，同时格力在国际营销方面也是收获颇丰，如在巴西被授予“A级”节能空调称号，在美国取得了“能源之星”，这表明格力在产品品质方面走在世界前列。

　　为提升空调产能规模，增强规模竞争力，格力重庆基地再次增资扩建，在2004年产销达到189万套，并成为格力挺进西部的第一基地，同时格力继续向上游配套产业延伸，珠海龙山压缩机基地于05年8月投产，预计年产目标伟240万套，通过完善配套设施，提高生产规模，来进一步提高产品竞争力。

　　国庆期间，格力推出抽奖、套餐、买增为主题的促销，这是基于价格体系不变的多层次促销，10月，推出“走近格力见证品质”征寻品质大使活动。据悉每一位使用格力空调6年以上，目前仍然正常使用的家庭用户均可报名参加，一旦有效身份得到确认，即可获得格力空调送出的精美礼品一件，更有机会成为格力空调品质见证大使，赢取免费换新机和珠海、澳门新年欢乐三日游及格力空调生产基地访问机会。通过分析格力的促销活动，大家可以看到，格力很少去在价格上做文章，而是强调优质产品、实惠促销、完善服务，这也就是格力多年品牌建设的惯性原则。

　　06年新品方面格力推出了系列健康产品，继续丰富“小绿”阵营，组建“小绿洲”、“小绿湾”、“小绿景”、“小绿园”、“小绿岛”产品线，这个系列的产品最大的特点在于材料的绿色与安全材料，包括机身、六大部件、遥控器都强调环保材料，这是继欧盟双指令影响下国内第一家重点导入绿色概念，并推出具体系列产品的企业，这说明格力已经在按照全球制造标准来设计国内产品了。

　　　　多年来格力“小金斗”凭借过硬的质量与适中的价格，已成为工程机市场上的知名品牌，06年格力继续加强了“小金”系列产品，构造“小金宝”、“小金格”、“小金富”、“小金杰”“小金亮”等产品，此系列产品的突出点在于空调制热、制冷效果的提升，所强调的核心点仍是格力过硬的产品品质。

　　作为中国最大的空调制造企业，也是目前运营状况最为健康的公司，格力电器的股改一直是行业内关注的焦点，随着股改方案的出台，股改正在稳步推进，尽管尚不知最后的结果如何，但是格力电器的产权改革确实迟早的事情，这将会提高体制创新，明晰产权关系，有效促成格力电器的迅速发展，并为全球的迅猛发展扩张奠定坚实的基础。

　　格兰仕：光波故事

　　无疑，过去的05年度里，格兰仕表现出色，不仅体现在产品，而且在营销上，五年前推出不锈钢空调，五年后逢空调行业第二轮行业整合狂潮，却高调将全部押在了光波空调上，05年的系列巨作，都表示格兰仕在空调行业的冬天有着非常特殊的意义，其执行总裁梁昭贤曾说过“做空调，别人是在拼搏，我们是在打滚；别人是在赌钱，我们是在赌命”。

　　2005年度格兰仕公布的官方数字显示内销100万套，2006年营销策略定义为“动态竞争，体系致胜”，并将06、07、08年定义为“中国市场营销年”，根据格兰仕官方提供的数据表明，2006年的年度目标内销300万台，力争400万台；外销500万台，力争600万台。至于这个数字，能否实现，将在2006年8月揭晓。

　　06年度开局后，我们看到格兰仕继续加大了“光波空调”的推广力度，并将全年营销主题定义为“为你而变”，凭借其靓丽的外观发起了一场颜色革命，并在05年11月打造出“光波人”加强推广力度；格兰仕进军空调走高端路线是正确的，并切入彩屏机定位“光波”，也是正确的，但是如果当你到卖场仔细分析格兰仕目前的光波空调时，就会发现除了颜色上能给你一点惊喜外，产品做工、功能设计、细节体现、产品序列等方面都需要进一步提高，这是格兰仕在产品方面所需要做出的改进。

　　为了加强空调产品运作，格兰仕组建了空调销售公司，实现产、供、销、人、财、物、信(息)一体化，建立销售、市场、营运、客服、结算五大中心，充分完成了空调产品的独立运作；渠道方面并坚持“区域代理制、捆绑销售”原则，集中发展核心战略客户，并在每个营销中心设立终端经理，加强了对终端的管理与建设，提高终端竞争力，提升终端销售。

　　2006年格兰仕最大的动作当数空调营销实战派人物朗青的加盟，这从一定程度上反映出目前环境形势压力下格兰仕迫切需要做大空调的强烈愿望；朗上台后，最大的动作莫过于参照格力模式组建了联营销售公司，接连成立了浙江、福建、上海销售公司，应该说这早在业内预料之内，朗青本身就是操作联营公司的，对这种模式可谓轻车熟路，加之2005年空调渠道市场发生剧烈振荡，优质渠道资源大为减少，因此朗在格兰仕复制联合公司模式从大的方向来说是正确的；但出乎意料的是，就在短短四个月后，朗因为个人原因提出辞职，至于具体原因无法得知，但不可否认，朗青在格兰仕的四个月时间里，已经将格兰仕空调的营销速度向前推动了一大步。

　　尽管格兰仕对外宣传中，多次提到国际营销业绩居行业前列，的确格利用其成熟的微波炉世界网络大大促成了国际业务的提升，这也是行业内公认的，但格兰仕更应该清晰的看到，国内市场依然是世界上最大的空调消费市场，做好国内市场对于格兰仕的长远发展具有非常重要的战略意义。

　　我们认为，格兰仕在未来的发展中有四个方面需要进一步加强，第一点，继续巩固高端战略，真正为市场提供适应市场的光波空调，这是解决短期目标与长远目标的核心要素，第二点，进一步增强营销中心的业务与市场职能，营销重心下移，发挥以营销中心为营销重心的职能，进一步提高营销中心的营运能力，同时加强对营销中心的财务监控，控制费效比，实现投入最小、收益最大的营销目标，第三点，建立职业经理人制度，构造市场机制下的激励考核机制，培养一批高素质的职业经理人，这对于格兰仕长远发展积累宝贵的人力资源，最后一点就是，踏踏实实做产品，做市场，做推广，并加强市场导向，建立格兰仕良好的品牌形象，树立积极的品牌形象，以促进市场销售的进一步提升。

　　长虹：后发制人

　　长虹自97年进入空调业，在2000年达到阶段性鼎盛，接下来却是长达4年徘徊停滞期，再到2005年奋起直追国内总销售达到了158万台(长虹官方数据)，这表明赵勇新政后长虹空调被列入第二主业位置所发挥的威力，但毕竟空调业形势发生骤变，要想短时间内扭转局面，绝非易事。

　　05年9月21日，长虹空调06年冷冻年度核心经销商会议在北京人民大会堂召开，并确定了2006年销售目标250万套，市场份额达到7—8%；同时并公布了未来三年的营销战略，规划2006长虹空调要实现350~400万台销量，2007年销售至少达到450万台，争取进入空调业第一集团军。尽管这个数字看起来热血沸腾，但这个目标的实现不仅要看行业环境的变化，更重要的是很大程度上取决于内部组织机制的调整2005年取得不俗业绩后，又在06年开局加大了空调的营销步伐，将空调从彩电公司独立出来单独运作，设立并列的营销组织，在全国设立了30个营销管理中心，强化员工培训，改革内部机制，提高内部推进动力，充分借力彩电渠道开展网络建设，加强终端投入建设力度，并计划投入2亿元用于三、四级市场，强势开发农村市场，逐步实现空调营销网络覆盖到更深的渠道。2006年1月，长虹组织架构再次发生变动，由过去7个大区调整为5个大区，分别为华东、华南、西南、西北、华北，撤销华东二区和华中大区，意欲通过组织架构重新调整实现集中资源重点投入重点市场，以确保空调产品的快速提升。

　　05年11月长虹陆续在全国各地召开区域经销商会议，让经销商了解长虹的产品、政策、服务、市场，加深双方感情提高合作，这是多年来长虹空调第一次在全国范围内高密度召开大规模的经销商会议；12月以后，长虹又在广东、江苏、北京召开了“长虹空调冬暖花开战略发布会”，这表明长虹通过会议形式向经销商表达长虹发力空调的勇气和决心。

　　06年开局后，长虹空调将其品牌定位于“空调品质专家”，确定走健康路线，并打出了“空调品质专家给我健康生态家”宣传语，并推出了以“大清快”、“大清静”和“大清省”三个系列组成“生态空调”，其中“大清静”系列采用了最新潮的平板彩色设计，挂机分为黄、蓝、白、红四种颜色，柜机分为黄、蓝、红三种颜色，迎合了目前空调产品的外观主流，能够领先推出系列组合的高档机，的确表明长虹空调背后强大的科研实力。据悉，这个系列首次采用空气的温度、湿度、洁净度和气流组织四项质量指标来确定空调的健康功能，并采用了甲醛克星、无水增湿、全热换新风、负离子等目前行业内先进的技术，这充分的证明了长虹在产品力方面已经向行业前沿迈出了一大步。

　　在市场推广方面，长虹通过成立“长虹空调大熊猫保护基金”形式巧妙的把“熊猫生存环境”与“长虹空调的品质定位”联系在一起，这实际上一方面表明长虹企业对环境保护与爱护国宝的公益心，是一次完美的公益营销，更重要的是长虹空调借助这一事件实现了空调本身的推广目标，这从长虹的平面广告、DM、网络广告中可以清晰的看到。

　　从目前长虹空调的产品线来看，其产品序列已经十分丰富，高、中、低兼顾，具备了一定的产品力，那么06年的关键就在于三个方面，首先，内部机制是否调整到位，组织职能是否能够贴近市场，其次，如何加强终端建设，提高高端机的销售比例，提升盈利空间，最后，如何借助彩电渠道与自身建设，进一步提高网络的运作质量，如果这三个方面能够到位，那么2006年长虹空调的市场地位必然会更上一个台阶。