流通革命：沃尔玛分店扩张及其经济影响

报告内容：

　　一、流通革命：产业扩张与企业增长

　　在世界经济产业结构的演进历程中，按营业额算，全球性的大企业集团20世纪20年代在冶金产业，50年代在汽车产业，80年代在石油化工产业，90年代末在多媒体产业。但是自90年代末以来，长期被认为是传统产业的流通产业，充分利用现代信息技术改造传统的交易模式，获得了前所未有的发展，掀起了一场流通革命。在21世纪的未来20年里，零售业将成为世界经济中的头号产业(E.Colla和M.Dupuis，2002)。零售时代的出现有其历史必然性。根据杨小凯(1991，1998)以及杨小凯和J.Borland(1991)的分工和专业化理论，分工(专业化利益)与交换(交易成本)之间的两难冲突构成了整个社会经济发展的主线：交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大；但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制。因此，随着分工细化、交易增加和经济增长，交易部门或流通产业必然呈历史扩张趋势(李陈华、文启湘，2004)。这种观点在D.North等人的经验研究中已得到证实。J.Wallis和North(1986)在考察1870-1970年间的美国经济时发现，交易部门的GDP总量占整个国家GDP的比重由最初的25%增加到100年后的45%，至今，在美国和世界上其他高收入国家，这一比例已超过50%；B.Dollery和W.Leong(1998)测算了澳大利亚交易部门占国民经济比重的变化，发现这一比重由1911年的32%增加到1991年的60%。其实他们所说的交易部门(TransactionSector)与流通产业的范畴是非常接近的，只不过在国外很少有人使用流通这一术语。流通产业扩张是现代分工(交换)经济发展的必然结果。

　　流通革命不仅体现为产业扩张，而且还体现为企业规模增大。根据2003年的营业额，在2004年《财富》世界500强排名中，流通企业(包括批发、零售、专卖、贸易、货运)有77家，占15.4%；总营业额为23167亿美元，占500强企业总营业额148640亿美元的15.6%。从典型的流通企业(排除贸易、货运等，只算批发、零售和专卖)——批发零售企业来看，根据2003年的营业额，进入2004年《财富》世界500强的就有58家(占11.6%)，平均排名第232位；总营业额为18658亿美元，占500强企业总营业额的12.6%；平均营业额为322亿美元，比500强企业平均营业额297亿美元高出8.4%。其中，沃尔玛排在首位，营业额2630亿美元；家乐福(Carrefour)排名第22位，营业额798亿美元，已成为法国的第三大公司，仅次于道达尔(Total)公司和AXA公司。另外，美国的麦克森(McKesson)、家居百货(HomeDepot)、卡迪娜保健(Car-dinalHealth)、克罗格(Kroger)、美国人伯根(AmerisourceBergen)、塔吉特(Target)、价格成本(CostcoWholesale)、西尔斯罗巴克(SefllsRoebuck)，以及德国的麦德隆(Metro)、英国的特斯科(Tesco)都位居世界500强的前100位。

　　在全球性的流通产业扩张、流通企业增大的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。沃尔玛自1962年成立以来，其规模增长的速度令人吃惊，年营业额从最初的100万美元，增加到2004年的2880亿美元，年均增长35%；1990年超过西尔斯(Sears)，成为美国第一大零售商；1991年开始国际扩张，先后在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等国家开设分店；1992年美国总统布什亲自飞往本维尔顿，授予沃尔玛创始人山姆·沃尔顿(SamWalton)“总统自由奖章”(美国最高的平民奖项)，使平民出身的沃尔顿成为“美国梦的缩影”；1997年成为美国第一大私人雇主；2001年以年营业额2198亿美元超过通用汽车公司(GeneralMotors)、埃克森美孚石油公司(ExxonMobil)，成为2002年《财富》世界500强中最大的企业，并在随后三年里分别以2465、2630、2880亿美元的营业规模继续把持2003、2004、2005年《财富》世界500强排行榜的头号位置(沃尔玛营业额的历史变化详见表1)。

　　至2005年4月，沃尔玛在全球已有分店5317家，其中在美国有3703家，美国国外的9个国家中有1608家(包括在中国的45家)；雇员人数160多万，其中在美国国内超过了126万，国外超过了40万(包括在中国的2.5.万)；已建立了110个大型配送中心。在中国，沃尔玛进入时间只有短短8年，但在“中国最受赞赏的公司”调查评选中也从2003年的第25位上升到2004年的第8位。沃尔玛惊人的增长速度、经营业绩不仅让同行竞争者望尘莫及，而且也让生产领域里的制造业巨头刮目相看；不仅让“流通企业做不大”的说法感到难堪，而且也挑战了当前主流的企业规模理论。企业规模增大不总是联系于垂直一体化，也不止是停留于市场与企业的边界划分；分店扩张也是(流通)企业规模增大的一种有效形式(李陈华、，2005)。

　　二、企业规模理论的局限及沃尔玛分店扩张的新解释

　　对于企业规模扩大来说，产业扩张并不是一个充分条件，流通产业扩张并不必然导致流通企业(沃尔玛)规模增大，因为多个小企业可以实现一个大企业的同样作用，并且对于大企业来说，其规模效率还会受到成本和需求的约束。这便涉及著名的T.Lewis(1983)疑问：如果大企业能像小企业一样恰当地利用生产要素，那么它为什么不能做小企业所能做的一切，甚至做得更好呢?因为它至少可以把自己“复制”成与市场上有效经营的小企业完全相同的小企业集合。O.Williamson(1985，2002)的回答是，大企业若复制成一群小企业集合必然要辅之以“选择性干预”(总部只在预期净收益为正时才对分部进行干预)，但这种“选择性干预”实际上不可行，因为随着企业规模增大，科层内的纵向和横向关系将更加复杂，信息传递的扭曲程度也越来越大，再加上个人机会主义行为动机(如会计造假)、官僚主义无能、个人激励弱化、内部游说的危害等，共同造成了企业内部管理控制的低效率，Williamson称之为“控制损失”(controlloss)。P.Milgrom和J.Roberts(1990)正式分析了企业内部上下级之间在信息要求与传递方面如何造成科层高成本——中央权力的成本，包括掌权者出于自利动机而滥用权力的成本，以及组织中其他人出于自利而劝说掌权者过度地或错误地使用权力而造成的影响成本，并认为这一中央权力的成本最终限制了企业规模，从而支持了Williamson的“复制／选择性干预不可能定理”。

　　然而，现有的企业规模理论都是基于对生产企业(或制造企业)的考察，其结论对流通企业并不完全合适，流通企业与生产企业具有不同的经济性质：生产企业专职于生产，谋求生产的专业化利益；流通企业专职于交易，谋求交易的专业化利益。生产企业所从事的生产活动属于“互补活动”——需要相互协调的活动，各个阶段或各道工序都具有一定程度的技术独特性和信息私有性，并且必须在时间和空间上要相互协调，随着企业规模增大、纵向分工加深，这种信息私有程度和协调要求将急剧提高，各个阶段的相互外部性也急剧增加。流通企业所从事的交易活动属于“类似活动”——需要相同能力的活动，在单店(商场)内部，各个柜台和服务区之间的活动并没有时序上和技术上的联系，因而很少存在相互外部性，家电卖区生意好坏对食品卖区的业务几乎没有影响。

　　因此，组织成本和大规模不经济对生产企业的约束比对流通企业的约束更强，对流通企业规模而言，其约束更多地来自需求方面，即本地市场规模和条件，如人口、地域、购买力、政府政策等。经济性质的差异导致生产企业规模问题往往联系于垂直一体化，涉及市场与企业间的替代选择，而流通企业规模问题往往联系于分店扩张，涉及分店的“复制”和“选择性干预”，因为流通企业可以通过分店形式冲破本地市场的商圈约束。“复制”和“选择性干预”对生产企业只是一种理论假说，而对流通企业却更加具有现实意义，当前国际零售巨头的全球扩张都是采用分店扩张模式，沃尔玛是这种情况的典型。沃尔玛的分店扩张在形式上与Williamson等人的“复制”之说几乎完全吻合，然而沃尔玛总部对其分店却一直保持着有效的干预，与“选择性干预不可能定理”明显不一致。对于流通企业的分店扩张，传统的以及当前流行的以规模不经济为核心的分析方法显得力不从心，以至于S.Canback(2003)仍然在说，“在美国，没有哪个工商组织拥有百万以上的雇员……”，尽管他采用了最前沿的Williamson交易成本分析框架。其实，沃尔玛早在1999年雇员人数就达114万，现已超过160万。

　　沃尔玛分店扩张的经济基础不仅在于它利用了一个巨大的流通产业发展空间和迎合了零售时代趋势，更重要的是它非常注重于自身核心竞争力的提升，以便充分利用品牌、统一经营模式(组织制度)和现代信息技术实现分店的“复制”和“选择性干预”。

　　首先是品牌基础。品牌的前身只不过是人们为了明晰私有产权而在自己的财物(牛、羊、农具等)上烙下的特殊标记，只是交换经济的发展使得标记转变为一种经济承诺和信号：产品质量有问题可以按标记找卖主索赔。卖主以其特有标记与竞争者的产品相区分。一旦某一标记在市场上建立了良好声誉，它便能有效地促进后续交易，扩大交易范围。这里暗含着一种巨大的规模经济，使交换经济中的个人(或组织)有激励在标记上连续“投资”，从而导致了一个根本性转换：原来仅用于明晰产权的标记转换成作为无形资产的品牌。品牌的产生、发展及品牌所隐含的规模经济都意味着品牌天然的扩张性。几乎所有的国际大型流通企业无一不是在利用它们强大的流通品牌牌进行全球扩张。沃尔玛深刻地理解并非常注重品牌建设，始终把顾客利益放在第一位。山姆·沃尔顿对员工的两条教训：①顾客永远是对的；②如果顾客错了，请参看第一条，以及沃尔玛的“天天低价”政策，已经誉满全球。另外，沃尔玛还通过公益事业赞助来强化品牌，进人中国的短短8年来累计慈善捐献就超过960万元人民币，并于2004年6月荣获由《光明日报》颁发的首届光明公益奖(跨国公司)的最佳社区奖。沃尔玛自身的品牌建设以及大量的新闻传媒渲染，都有助于沃尔玛形成强大的流通品牌、进行分店扩张。

　　其次是统一经营模式(企业制度)基础。统一经营模式或经营管理制度是沃尔玛进行分店“复制”的基本内容。其实，制度只不过是约束和激励人类行为的一系列规范，既包括正式的法律、规章，也包括非正式的文化、习惯，但制度的核心要素是人。对于企业组织来说，其制度效率主要在于对员工的管理和激励，激励效率可以综合反映企业经营管理水平。在公司创立初期(20世纪60年代)，山姆·沃尔顿总认为工资作为主要成本与“天天低价”政策必然存在冲突，结果导致了工会罢工和劳资关系恶化的紧张局面。20世纪70年代，沃尔玛开始着手使雇佣观念转向合伙观念，并付诸实践。员工平均每年分享的利润总额接近1亿美元；让员工可以通过工资扣除的方式以低于市值15%的价格购买公司股票；向所有雇员公布商店的利润、进货、销售和减价情况；董事长100%地接见上访职工；授予普通员工一定的决策权；尽量从内部提拔管理人员。沃尔玛管理人员中有60%以上的人都是从钟点工做起的，2000年成为公司总裁的李·斯科特(LeeScott)此前在沃尔玛已效力了22年。沃尔玛的合作性企业文化使整个公司的管理成本维持在总销售额的2%左右，而行业平均水平为5%；商品损耗率维持在1.2%左右，而行业平均水平为3%—5%。沃尔玛这种惊人的管理绩效与它把员工看作“第一线顾客”的文化理念是分不开的。当然，沃尔玛在其他方面的管理制度也相当完善，如上下级决策权力分配、采购、物流、财务、服务等制度，特别是它完善的物流采购制度，使其进货成本只占商品总成本的3%，而行业平均水平为4.5%-5%；由配送中心供货的比例达85%，而行业平均水平只有50%-60%；平均补货时间只有2.天，而行业平均水平为5天(杰罗姆.贾尔斯，2004)。这些制度和经营模式都是可以“复制”的，并且这种“复制”不仅适合于增设新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造。事实上，全球各地的沃尔玛分店在经营理念、经营口号、管理制度甚至店堂设计、员工服饰、礼貌用语等许多方面都是统一的，沃尔玛的分店扩张更像是一个“复制／粘贴”的过程。