合资汽车走向何方？
报告出处：零点 发布日期：2008年04月22日 09:10
从1984年1月15日，中国第一家合资企业——北京汽车制造厂与美国汽车公司（AMC）合资的北京吉普举行开业仪式，至今已经走过了22个年头。今天，中国汽车已经几乎成为合资企业的天下。中国的 “三大、三小、两微”与世界的“6＋3”巨头分别联姻，形成了你中有我、我中有你的全面渗透之势。
合资之痛：市场换技术，梦想成空
面对跨国汽车巨头的大举进入，后起国家发展汽车工业发展总体有三种模式：以日韩为代表的“产业主导型”、以阿拉伯国家为代表的“纯进口消费型”以及以巴西、墨西哥、西班牙等国为代表的“产业依附型”发展道路。中国汽车工业发展之初，不甘心走后二者的道路，又苦于资金和技术实力，担心“产业主导型”发展模式难以成功。因此，提出了具有中国特色的“以市场换技术”战略，并在此定位基础上出台了若干汽车产业发展政策，一方面鼓励外资汽车企业进入中国，另一方面在股权安排、产品引进方面加以限制和引导，规定外资投资比例不得高于新建合资企业总体投资50%。在80-90年代最早签订的几家中外汽车合资企业如上海大众、一汽-大众、东风雪铁龙等的合同书中明确写的都是：外方负责技术和财务，中方负责开拓国内市场。显然这个战略实施得并不理想。时到今天，根据2006年年底最新统计，中国517万乘用车销量中，除奇瑞、夏利、中华等少数民族品牌外，70％以上都是合资企业生产的外资品牌，合资企业包括其母公司生产的汽车不足5％，这从街头路边触目所及的汽车品牌也可以看出。资料显示，在一汽、上汽、东风、北汽等几个国内最大的合资企业中，在乘用车领域，合资品牌仍占主体地位，也是其主要的盈利点。
另一方面，合资企业带给中方的也只是相关外资品牌产品的生产许可、销售许可权，真正的核心技术并不掌握在合资企业，特别不在中方手中。既然外方负责技术，那么中方就无需过多参与，就算中方参与，了解的也仅是皮毛，知其然不知其所以然。迄今为止，没有一个跨国汽车公司将汽车任何一个核心技术引进中国，而中国的汽车产业，实际上已经掌握在美国、德国以及日本等发达国家的跨国公司手中。也就是说，中国自己的汽车研发能力仍然处于婴儿阶段。从这个角度来说，中国的汽车工业目前依然是产业依附型的发展局面。
市场换技术，事实证明，这条路基本走不通！关于技术转移和自主品牌问题，可以说是合资企业最敏感的话题。据说，上汽与德国大众曾经就在现有桑塔纳平台上开发属于上汽自己品牌的汽车达成过一个协议。但是，在上汽集团已经投入上亿资金且新车型尚未下线时，大众却又反悔。理由很简单：“我给你提供研发平台，在这个平台上研究出来的汽车最终是和我自己在同一个市场上竞争。”德国大众汽车也是生意人，不会做这种搬石头砸自己脚的事情。
利益分配：外方欢乐中方愁
根据2004年中国汽车工业协会资料统计，从资本的角度来看，8家中外合资汽车厂商占据了全国轿车市场80%以上的销量。这8家合资企业被外资持股的平均比例为44%，其中前两大合资公司“上海大众”和“一汽大众”分别被外资持有50%、40%的股份。如果按股权比例乘以总销量来就计算股东方所占汽车销量的话，近四成的销量是属于外资股东的。但利润对比的结果则意味深长，占汽车整车生产企业总数不到两成的中外合资汽车厂商创造的利润却占到了全部汽车整车企业利润的80%。目前我国国有汽车整车生产企业数量占48%，而外商合资企业（不含港澳台合资）仅占16%；但从利润额、所得税和增值税等指标看，却正好相反，国有企业分别只有10.2%、24.26%、33.14%，而合资企业所占比例分别高达82.55%、54.15%、49.93%。
利益源于实力。在合资企业内部，外方掌控着U型价值链两个最高端技术和品牌，并且在运营模式、供应链资源和管理方面、质量监控等几乎所有环节都占有明显优势。因此，几乎所有合资企业中，外方的话语权都高于中方。显然的结果，利益分配必然更利于外方。对于合资企业生产的每一辆外资品牌车，既然用我的品牌，自然要收取“品牌使用费“；新车在国内市场进行试制、投产，同样收取“技术转让费”，甚至由于外方在研发部门占据主导地位，研究出新产品通过技术转让卖给合资企业；合资企业引进试验、制造的设备，也要收取“设备购置费”。当前，有些合资企业正准备把产品全部交给外资独资的销售公司进行销售，这样，销售环节的利润就全部截留到了外资方手中。这些也还只是显性的利润分配。
隐形的利润则通过供应链环节分流。随着汽车产业的模块化分包模式的发展，合资整车厂实行总装企业与零部件企业分离、生产组装与销售公司分离。这样，合资公司通过采购其直接和间接控制的关键零部件的供应商，可以将整车厂的利润顺理成章的转移到其上游供应商那里。在这个环节中，中方的更多是哑巴吃黄连。其一，相当一部分关键零部件，中方的配套系统根本无法供应；其二，采购部门主导权更多被外方所把持。这样，虽然国家规定汽车整车中国产化率要求高于70％，但仅要求是国内注册的企业。而这些关键零部件生产厂商大部分都是合资和独资经营。在整车执照上，虽然有明确的50：50 政策限制，但零部件企业却无需受此制约。据统计，至2000年底，共有20多个国家和地区在中国建立了600多家与汽车有关的合资企业，注册资本接近200亿美元。在2004年，独资的汽车零部件企业的注册数量远大于合资企业的数量。今后，合资外方把发动机、变速箱这些关键部件分离出来从而分流主要利润的行为将更为普遍，合资企业很容易沦落为一个只剩下制造功能的“壳”。因此，在整车利润下滑的情况下，外方却很容易通过上述手段继续攫取利润。
根据行业内资深人士的说法，在整个合资企业中，外方获得的利润率在75％以上，而中方不到25％。这样表面上，合资企业的销售规模越来越大，但中方所获得的收益和回报却越来越少，这种 “增长性贫困”问题将成为合资企业中方未来发展面临的尴尬难题。
谋势布局：外资巨头运筹帷幄
看到汽车市场的蓬勃之势，汽车跨国巨头纷纷加快在中国市场的战略部署，在国家产业政策“一家外资公司只能牵手两家国内汽车企业”的硬性规定条件下却能运筹帷幄，游刃有余。大众汽车最早来到中国，早在80年代就与上汽、一汽两大进行联姻，也成就了今天在中国市场名列前茅的市场地位。
运筹高手当数丰田。1998年，日本丰田最早牵手川旅；2000年又与天汽集团下属夏利汽车达成合资，本来再无空间联姻任何国内企业。但峰会路转，在丰田的力促下，一汽集团出面收购了天汽与川旅后，丰田就自然变成只与一汽集团一家中国企业合资的跨国汽车企业，获得更大的发展空间。在2005年，丰田完成了中国市场布局的最后一步，与广汽集团合资，共同生产凯美瑞汽车。这样，丰田汽车在东北、华北、华南、西南完成在中国的战略部署，产品系列从商用客户、小型家庭用车到中高端商务用车的产品布局。通用汽车则从与沈阳汽车的合作中获得了经验，与上汽集团合资，在别克基础上，延伸到了卡迪拉克、雪佛兰等多个品牌，并且曲线牵手柳州五菱，形成了高、中、低、微全系列车型的覆盖之势。现代汽车则通过北汽集团、华泰的合资合作，并通过控股起亚形成对中国市场的全面介入。
之所以外资巨头能够在中国汽车产业布局中顺风顺水，有如天助，并非完全运气所致。其一，跨国公司是一个独立的经营体，其在中国市场的决策中心只有一个，他们的战略部署是有计划和步骤的，而其联姻的对象是国内企业是多个主体，归属不同政府主导，一个决策中心战略安排必然高于各个分散的竞争主体；其二，各地方政府为了加快本地经济的发展，特别欢迎外资巨头投资合作，并通过各种措施如出让市场竞相引进；其三，中国汽车产业各企业散、小，中央主管部门力促加快产业重组和整合，为外资巨头利用机会获得更大平台提供了良好的机会。丰田能够促使一汽购并天汽、川旅顺利实施，也主要是顺应了国家汽车产业发展的方向。正如国家发改委经济体制与管理研究所高梁对外资巨头圈车大戏进行的概括：“地方好大喜功，企业急功近利，推动了外资寡头的在中国市场的战略部署”。
市场运营，本土化是成功关键
外资巨头的女儿嫁给中国本土的新郎，虽然新娘掌控着新家，但如果新生儿是个彻头彻尾的洋娃娃，不能融入中国本土的话，则难以维持新家的发展壮大。比较各个合资公司市场表现，之所以上海通用销量不断飙升，能够连续两年成为中国轿车市场的领头羊，本土化起到了关键作用。
首先，新车设计改进本土化。在中国轿车市场上，上海通用可以说是本地化研发的第一个“吃螃蟹者”。从三厢赛欧算起，上海通用陆续推出的别克君威、别克凯越、别克君越、ＧＬ８路尊等车型，都依据合资中方对中国市场的了解，在外形、内饰方面注入大量的本地化元素。上海通用汽车引进的赛欧、凯越车型，就对车型进行大量的本土化改进。根据通用惯例，引进之初，便进行广泛深入的市场调研，对新车进行Car Clinic消费者测试；在此基础上，根据消费者意见进行改进和装饰。赛欧原型车为欧宝可赛（Corsa）,但在中国市场销售的不仅多了三厢版，而且其两厢的外形与原车也有很大的区别，并且在配置上也配备了很多国内消费者青睐的ABS、双安全气囊甚至天窗。北京车展前，上海通用发布的凯迪拉克ＳＬＳ赛威，是上海通用在北美凯迪拉克ＳＴＳ豪华运动轿车基础上，针对中国豪华商务车用户需求，在本地开发的又一新车型。 产品设计的本土化源于企业研发设计环节的本土化。1997年6月，“通用汽车”和“上汽集团”就按50/50的比例合资组建了国内首家独立的汽车工程设计企业—泛亚汽车技术中心有限公司，别克赛欧改制工程就是由“泛亚汽车技术中心”完成的。在研发和培训方面，“通用汽车”还联合清华大学、上海交通大学建立了“通用汽车－清华大学技术研究所”和“上海交大动力总成研究所”。长安福特马自达，也已经意识到本地化研发的重要性，副总裁邹文超透露，企业已投资２亿元建设的开发中心即将落成，从下一款新车开始，长安福特将在内饰等方面针对中国市场进行调整，这一点得到了福特方面的认可。
其次，合资企业人才和管理的本土化。1998年11月30日 ，“通用”在上海成立了独资企业“通用汽车（中国）投资有限公司”，该公司主要负责“通用”在中国的汽车产业投资，并可为所投资企业从国内外进行采购和销售以及提供售后服务、平衡所投资企业的外汇，招聘人员并提供技术培训、寻求贷款并提供担保。它管理着“通用汽车”在中国全部的本地员工。丰田公司社长张富士夫在2002新年致辞中称，必须实施本土化发展战略，使海外企业作为当地的一家企业，被当地人接受和认可。但是本土化策略不仅仅是丰田社长所说的人员的本土化，更包括企业文化的本土化，也包括对当地市场文化的认同。
第三，市场运营的本土化。包括品牌命名、渠道建设以及售后服务等等。在品牌命名上，赛欧和凯越都没有完全照搬其国外原型车的品牌名称，而是根据特定目标消费者的标准另起名称。在渠道建设上，上海通用也抛弃了在美国市场“通用大世界”的既定做法，而是把卡迪拉克、别克和雪佛兰作为独立的系统进行经营。虽然经营系统的后台市场营销、品牌宣传、甚至服务备件都由一套系统、一队人马操作，但呈现给消费者的是各自不同的品牌形象和个性。在售后服务跟踪上，“别克关怀”等售后品牌的建设以及客户服务也完全根据本土目标用户的需要进行量身定制的。
随着外方对中国市场的逐渐深入，各合资企业的本土化力度越来越大。在今年的北京车展上，上海大众概念车ＮＥＥＺＡ（哪吒）的亮相，展示了更多的中国本土元素，这也是国内合资企业的第一个概念车自主研发车型。ＮＥＥＺＡ的灵感来源于中国古代著名神话人物——“哪吒”：年轻、善良、勇敢，并充满激情、代表正义力量。NEEZA借鉴了哪吒这个神话人物很多造型元素，例如车轮设计借鉴了哪吒的风火轮；炯炯有神的眼睛友好而坚定；车厢内的红色饰条就是他的混天绫。该款概念车的英文名“NEEZA”也是德语发音“哪咤”的谐音，清晰地展示了上海大众要把德国技术和对中国消费者需求与文化特性的完美结合。
未来发展：合资企业将走向何方？
合资是一场博弈，实力强的一方将获得更多利益。在中外汽车企业合资的近20年里，无疑，外方获得了更多的主导权并攫取了巨额的利益。但随着市场不断变化、竞争的加剧、社会的关注以及政策的调整，合资企业的博弈将会起到一些微妙的变化。
首先，随着中国汽车民族企业的不断崛起和壮大，合资企业的地位正在发生变化。原来合资企业凭着仅有的几款车型吃遍中华大地，但随着每年数十辆新车的不断上市，原有的无竞争真空状态一去不复返了。特别是在奇瑞、中华、比亚迪等民族汽车企业的产品不断推陈出新，市场占有率逐渐扩大，价格频繁下调的压力下，合资企业的价格不得不大幅跳水，大众全线降价，通用全系列降价此起彼伏。合资企业的利润也开始捉襟见肘，许多合资企业出现亏损。2006年，民族品牌汽车的市场占有率出现快速提升，市场占有率接近1/3，在国别分类中居于领先地位。
其次，随着自主汽车品牌的兴起，政府和社会支持的重点向民族企业倾斜。近两年，奇瑞等自主品牌汽车企业在关键技术上取得重大突破，其自主研发的ACTECH、V8发动机、使用混合动力的A5系列新车的成功，在社会上引起了广泛的影响，也打破了中国没有能力自主研发汽车的神话。比较合资企业“奉献市场，换不来任何核心技术”的现实，政府更加坚定了发展自主品牌的决心，中央号召各地“发展一批具有自主知识产权的核心骨干企业”，并在政策上给予重点支持。国家发改委还下发了汽车工业应对加快结构调整的实施意见，提出“汽车生产企业要注重自主开发产品，推动自主创新，改善产品结构，加强自主品牌建设”。《中国汽车产业“十一五”发展规划纲要》明确提出：“发展自主品牌，不断提高自主品牌产品的国内市场占有率，要求自主品牌乘用车国内市场占有率在十一五期间提高到60%以上”。原来一直受宠的合资企业一方面顶着日益激烈的市场竞争压力，另一方面，政策环境也受到前所未有的挤压。合资企业依靠政府拿来大笔订单、市场开发给予全面扶持的日子逐渐成为过去时。
第三，合资企业内部中外双方博弈开始加剧，博弈中外方获得更大话语权。2005年，一汽大众市场份额出现明显缩减，同期销量下降，而且出现大额亏损，成为一汽集团旗下唯一亏损的公司。这也引起了大众中国的高度重视，开始全面介入原来属于中方领导的销售系统。大众派出苏伟铭担任销售总经理，一改原销售老总由一汽集团出任的惯例，虽然苏从形式上由一汽聘用，但其同时担任大众中国副总裁的职务，事实充分表露了大众希望通过自己强力介入，直接控制销售系统的决心和能力。一汽大众在市场上连续两年不佳的表现为大众中国全面介入销售渠道提供了充足的事实依据。按照合资整车厂的一般做法，销售部门或者公司老总由中方担任，只有在外方话语权比较大的公司，例如北京现代，华晨宝马等，才是外方领导主控销售。
第四，随着市场竞争的日益激烈，合资公司背后的跨国集团越来越走上前台。大众、通用、福特、本田、丰田、现代等企业，都试图厘清合资公司背后的“荆棘”，强调主导权，控制销售渠道。在合资企业内部，外方希望掌控更多的话语权的努力一直没有停止过。同时，外资对50%以上股权的呼声再次响亮。2004年，独资的汽车零部件企业的注册数量远大于合资企业的数量。在整车执照上，虽然有明确的50：50 政策，但实际上，好几家公司已经通过‘暗渡陈仓’的方式，突破了这个原则。他们正在通过不断扩大‘势力范围’，走向独资控股。韩国现代通过控股起亚已经控制了悦达起亚，并意图通过和悦达的联手，逼走东风，获得更大的决定权。而2005年，跨国汽车公司最大的集体行动是所谓的整合在中国的机构，南北大众的整合被提上议事日程，如何平息两个合资体系的矛盾是大众中国一直在思考的课题。总之，合资公司背后的跨国公司谋求更大控制权的用心，已经彰现无疑。
第五，本土企业集团内部，合资品牌与自主品牌之间的角逐正在展开。一方面，政府要求各大企业集团加快自主知识产权的培育和发展，开发属于自主品牌的新车；另一方面，合资企业背后的跨国集团力图获得更大的企业控制权。当两股相反的巨大力量都集中在国内汽车集团时，会出现何种现象？上汽集团在两股势力的交集中，正在用中国人的智慧开发着未来的空间。合资企业一方，上海通用、上海大众外方的主导权不断提升，美系、欧系新车轮番上市；自主品牌培育方面，上汽先是收购双龙、然后力图购并罗孚，并推出欧洲血统的荣威，踢出了自主品牌的新高度。在一汽集团，速腾和奔腾先后面世，自主和合资相互角逐，正在成为新形势下的新现象。
近年来，跨国汽车巨头与本土企业集团形成已经形成了相互渗透、合作与竞争同时上演的中国汽车版图；2006年，构成这种版图的基因正在发生微妙的变化。一方面，中国汽车企业集团内部不同角色之间的角逐正在加剧；另一方面，合资企业外资的整合步伐也逐步加快。2008年，合资企业将走向何方？我们拭目以待！
合资之痛：市场换技术，梦想成空
面对跨国汽车巨头的大举进入，后起国家发展汽车工业发展总体有三种模式：以日韩为代表的“产业主导型”、以阿拉伯国家为代表的“纯进口消费型”以及以巴西、墨西哥、西班牙等国为代表的“产业依附型”发展道路。中国汽车工业发展之初，不甘心走后二者的道路，又苦于资金和技术实力，担心“产业主导型”发展模式难以成功。因此，提出了具有中国特色的“以市场换技术”战略，并在此定位基础上出台了若干汽车产业发展政策，一方面鼓励外资汽车企业进入中国，另一方面在股权安排、产品引进方面加以限制和引导，规定外资投资比例不得高于新建合资企业总体投资50%。在80-90年代最早签订的几家中外汽车合资企业如上海大众、一汽-大众、东风雪铁龙等的合同书中明确写的都是：外方负责技术和财务，中方负责开拓国内市场。显然这个战略实施得并不理想。时到今天，根据2006年年底最新统计，中国517万乘用车销量中，除奇瑞、夏利、中华等少数民族品牌外，70％以上都是合资企业生产的外资品牌，合资企业包括其母公司生产的汽车不足5％，这从街头路边触目所及的汽车品牌也可以看出。资料显示，在一汽、上汽、东风、北汽等几个国内最大的合资企业中，在乘用车领域，合资品牌仍占主体地位，也是其主要的盈利点。
另一方面，合资企业带给中方的也只是相关外资品牌产品的生产许可、销售许可权，真正的核心技术并不掌握在合资企业，特别不在中方手中。既然外方负责技术，那么中方就无需过多参与，就算中方参与，了解的也仅是皮毛，知其然不知其所以然。迄今为止，没有一个跨国汽车公司将汽车任何一个核心技术引进中国，而中国的汽车产业，实际上已经掌握在美国、德国以及日本等发达国家的跨国公司手中。也就是说，中国自己的汽车研发能力仍然处于婴儿阶段。从这个角度来说，中国的汽车工业目前依然是产业依附型的发展局面。
市场换技术，事实证明，这条路基本走不通！关于技术转移和自主品牌问题，可以说是合资企业最敏感的话题。据说，上汽与德国大众曾经就在现有桑塔纳平台上开发属于上汽自己品牌的汽车达成过一个协议。但是，在上汽集团已经投入上亿资金且新车型尚未下线时，大众却又反悔。理由很简单：“我给你提供研发平台，在这个平台上研究出来的汽车最终是和我自己在同一个市场上竞争。”德国大众汽车也是生意人，不会做这种搬石头砸自己脚的事情。
利益分配：外方欢乐中方愁
根据2004年中国汽车工业协会资料统计，从资本的角度来看，8家中外合资汽车厂商占据了全国轿车市场80%以上的销量。这8家合资企业被外资持股的平均比例为44%，其中前两大合资公司“上海大众”和“一汽大众”分别被外资持有50%、40%的股份。如果按股权比例乘以总销量来就计算股东方所占汽车销量的话，近四成的销量是属于外资股东的。但利润对比的结果则意味深长，占汽车整车生产企业总数不到两成的中外合资汽车厂商创造的利润却占到了全部汽车整车企业利润的80%。目前我国国有汽车整车生产企业数量占48%，而外商合资企业（不含港澳台合资）仅占16%；但从利润额、所得税和增值税等指标看，却正好相反，国有企业分别只有10.2%、24.26%、33.14%，而合资企业所占比例分别高达82.55%、54.15%、49.93%。
利益源于实力。在合资企业内部，外方掌控着U型价值链两个最高端技术和品牌，并且在运营模式、供应链资源和管理方面、质量监控等几乎所有环节都占有明显优势。因此，几乎所有合资企业中，外方的话语权都高于中方。显然的结果，利益分配必然更利于外方。对于合资企业生产的每一辆外资品牌车，既然用我的品牌，自然要收取“品牌使用费“；新车在国内市场进行试制、投产，同样收取“技术转让费”，甚至由于外方在研发部门占据主导地位，研究出新产品通过技术转让卖给合资企业；合资企业引进试验、制造的设备，也要收取“设备购置费”。当前，有些合资企业正准备把产品全部交给外资独资的销售公司进行销售，这样，销售环节的利润就全部截留到了外资方手中。这些也还只是显性的利润分配。
隐形的利润则通过供应链环节分流。随着汽车产业的模块化分包模式的发展，合资整车厂实行总装企业与零部件企业分离、生产组装与销售公司分离。这样，合资公司通过采购其直接和间接控制的关键零部件的供应商，可以将整车厂的利润顺理成章的转移到其上游供应商那里。在这个环节中，中方的更多是哑巴吃黄连。其一，相当一部分关键零部件，中方的配套系统根本无法供应；其二，采购部门主导权更多被外方所把持。这样，虽然国家规定汽车整车中国产化率要求高于70％，但仅要求是国内注册的企业。而这些关键零部件生产厂商大部分都是合资和独资经营。在整车执照上，虽然有明确的50：50 政策限制，但零部件企业却无需受此制约。据统计，至2000年底，共有20多个国家和地区在中国建立了600多家与汽车有关的合资企业，注册资本接近200亿美元。在2004年，独资的汽车零部件企业的注册数量远大于合资企业的数量。今后，合资外方把发动机、变速箱这些关键部件分离出来从而分流主要利润的行为将更为普遍，合资企业很容易沦落为一个只剩下制造功能的“壳”。因此，在整车利润下滑的情况下，外方却很容易通过上述手段继续攫取利润。
根据行业内资深人士的说法，在整个合资企业中，外方获得的利润率在75％以上，而中方不到25％。这样表面上，合资企业的销售规模越来越大，但中方所获得的收益和回报却越来越少，这种 “增长性贫困”问题将成为合资企业中方未来发展面临的尴尬难题。
谋势布局：外资巨头运筹帷幄
看到汽车市场的蓬勃之势，汽车跨国巨头纷纷加快在中国市场的战略部署，在国家产业政策“一家外资公司只能牵手两家国内汽车企业”的硬性规定条件下却能运筹帷幄，游刃有余。大众汽车最早来到中国，早在80年代就与上汽、一汽两大进行联姻，也成就了今天在中国市场名列前茅的市场地位。
运筹高手当数丰田。1998年，日本丰田最早牵手川旅；2000年又与天汽集团下属夏利汽车达成合资，本来再无空间联姻任何国内企业。但峰会路转，在丰田的力促下，一汽集团出面收购了天汽与川旅后，丰田就自然变成只与一汽集团一家中国企业合资的跨国汽车企业，获得更大的发展空间。在2005年，丰田完成了中国市场布局的最后一步，与广汽集团合资，共同生产凯美瑞汽车。这样，丰田汽车在东北、华北、华南、西南完成在中国的战略部署，产品系列从商用客户、小型家庭用车到中高端商务用车的产品布局。通用汽车则从与沈阳汽车的合作中获得了经验，与上汽集团合资，在别克基础上，延伸到了卡迪拉克、雪佛兰等多个品牌，并且曲线牵手柳州五菱，形成了高、中、低、微全系列车型的覆盖之势。现代汽车则通过北汽集团、华泰的合资合作，并通过控股起亚形成对中国市场的全面介入。
之所以外资巨头能够在中国汽车产业布局中顺风顺水，有如天助，并非完全运气所致。其一，跨国公司是一个独立的经营体，其在中国市场的决策中心只有一个，他们的战略部署是有计划和步骤的，而其联姻的对象是国内企业是多个主体，归属不同政府主导，一个决策中心战略安排必然高于各个分散的竞争主体；其二，各地方政府为了加快本地经济的发展，特别欢迎外资巨头投资合作，并通过各种措施如出让市场竞相引进；其三，中国汽车产业各企业散、小，中央主管部门力促加快产业重组和整合，为外资巨头利用机会获得更大平台提供了良好的机会。丰田能够促使一汽购并天汽、川旅顺利实施，也主要是顺应了国家汽车产业发展的方向。正如国家发改委经济体制与管理研究所高梁对外资巨头圈车大戏进行的概括：“地方好大喜功，企业急功近利，推动了外资寡头的在中国市场的战略部署”。
市场运营，本土化是成功关键
外资巨头的女儿嫁给中国本土的新郎，虽然新娘掌控着新家，但如果新生儿是个彻头彻尾的洋娃娃，不能融入中国本土的话，则难以维持新家的发展壮大。比较各个合资公司市场表现，之所以上海通用销量不断飙升，能够连续两年成为中国轿车市场的领头羊，本土化起到了关键作用。
首先，新车设计改进本土化。在中国轿车市场上，上海通用可以说是本地化研发的第一个“吃螃蟹者”。从三厢赛欧算起，上海通用陆续推出的别克君威、别克凯越、别克君越、ＧＬ８路尊等车型，都依据合资中方对中国市场的了解，在外形、内饰方面注入大量的本地化元素。上海通用汽车引进的赛欧、凯越车型，就对车型进行大量的本土化改进。根据通用惯例，引进之初，便进行广泛深入的市场调研，对新车进行Car Clinic消费者测试；在此基础上，根据消费者意见进行改进和装饰。赛欧原型车为欧宝可赛（Corsa）,但在中国市场销售的不仅多了三厢版，而且其两厢的外形与原车也有很大的区别，并且在配置上也配备了很多国内消费者青睐的ABS、双安全气囊甚至天窗。北京车展前，上海通用发布的凯迪拉克ＳＬＳ赛威，是上海通用在北美凯迪拉克ＳＴＳ豪华运动轿车基础上，针对中国豪华商务车用户需求，在本地开发的又一新车型。 产品设计的本土化源于企业研发设计环节的本土化。1997年6月，“通用汽车”和“上汽集团”就按50/50的比例合资组建了国内首家独立的汽车工程设计企业—泛亚汽车技术中心有限公司，别克赛欧改制工程就是由“泛亚汽车技术中心”完成的。在研发和培训方面，“通用汽车”还联合清华大学、上海交通大学建立了“通用汽车－清华大学技术研究所”和“上海交大动力总成研究所”。长安福特马自达，也已经意识到本地化研发的重要性，副总裁邹文超透露，企业已投资２亿元建设的开发中心即将落成，从下一款新车开始，长安福特将在内饰等方面针对中国市场进行调整，这一点得到了福特方面的认可。
其次，合资企业人才和管理的本土化。1998年11月30日 ，“通用”在上海成立了独资企业“通用汽车（中国）投资有限公司”，该公司主要负责“通用”在中国的汽车产业投资，并可为所投资企业从国内外进行采购和销售以及提供售后服务、平衡所投资企业的外汇，招聘人员并提供技术培训、寻求贷款并提供担保。它管理着“通用汽车”在中国全部的本地员工。丰田公司社长张富士夫在2002新年致辞中称，必须实施本土化发展战略，使海外企业作为当地的一家企业，被当地人接受和认可。但是本土化策略不仅仅是丰田社长所说的人员的本土化，更包括企业文化的本土化，也包括对当地市场文化的认同。
第三，市场运营的本土化。包括品牌命名、渠道建设以及售后服务等等。在品牌命名上，赛欧和凯越都没有完全照搬其国外原型车的品牌名称，而是根据特定目标消费者的标准另起名称。在渠道建设上，上海通用也抛弃了在美国市场“通用大世界”的既定做法，而是把卡迪拉克、别克和雪佛兰作为独立的系统进行经营。虽然经营系统的后台市场营销、品牌宣传、甚至服务备件都由一套系统、一队人马操作，但呈现给消费者的是各自不同的品牌形象和个性。在售后服务跟踪上，“别克关怀”等售后品牌的建设以及客户服务也完全根据本土目标用户的需要进行量身定制的。
随着外方对中国市场的逐渐深入，各合资企业的本土化力度越来越大。在今年的北京车展上，上海大众概念车ＮＥＥＺＡ（哪吒）的亮相，展示了更多的中国本土元素，这也是国内合资企业的第一个概念车自主研发车型。ＮＥＥＺＡ的灵感来源于中国古代著名神话人物——“哪吒”：年轻、善良、勇敢，并充满激情、代表正义力量。NEEZA借鉴了哪吒这个神话人物很多造型元素，例如车轮设计借鉴了哪吒的风火轮；炯炯有神的眼睛友好而坚定；车厢内的红色饰条就是他的混天绫。该款概念车的英文名“NEEZA”也是德语发音“哪咤”的谐音，清晰地展示了上海大众要把德国技术和对中国消费者需求与文化特性的完美结合。
未来发展：合资企业将走向何方？
合资是一场博弈，实力强的一方将获得更多利益。在中外汽车企业合资的近20年里，无疑，外方获得了更多的主导权并攫取了巨额的利益。但随着市场不断变化、竞争的加剧、社会的关注以及政策的调整，合资企业的博弈将会起到一些微妙的变化。
首先，随着中国汽车民族企业的不断崛起和壮大，合资企业的地位正在发生变化。原来合资企业凭着仅有的几款车型吃遍中华大地，但随着每年数十辆新车的不断上市，原有的无竞争真空状态一去不复返了。特别是在奇瑞、中华、比亚迪等民族汽车企业的产品不断推陈出新，市场占有率逐渐扩大，价格频繁下调的压力下，合资企业的价格不得不大幅跳水，大众全线降价，通用全系列降价此起彼伏。合资企业的利润也开始捉襟见肘，许多合资企业出现亏损。2006年，民族品牌汽车的市场占有率出现快速提升，市场占有率接近1/3，在国别分类中居于领先地位。
其次，随着自主汽车品牌的兴起，政府和社会支持的重点向民族企业倾斜。近两年，奇瑞等自主品牌汽车企业在关键技术上取得重大突破，其自主研发的ACTECH、V8发动机、使用混合动力的A5系列新车的成功，在社会上引起了广泛的影响，也打破了中国没有能力自主研发汽车的神话。比较合资企业“奉献市场，换不来任何核心技术”的现实，政府更加坚定了发展自主品牌的决心，中央号召各地“发展一批具有自主知识产权的核心骨干企业”，并在政策上给予重点支持。国家发改委还下发了汽车工业应对加快结构调整的实施意见，提出“汽车生产企业要注重自主开发产品，推动自主创新，改善产品结构，加强自主品牌建设”。《中国汽车产业“十一五”发展规划纲要》明确提出：“发展自主品牌，不断提高自主品牌产品的国内市场占有率，要求自主品牌乘用车国内市场占有率在十一五期间提高到60%以上”。原来一直受宠的合资企业一方面顶着日益激烈的市场竞争压力，另一方面，政策环境也受到前所未有的挤压。合资企业依靠政府拿来大笔订单、市场开发给予全面扶持的日子逐渐成为过去时。
第三，合资企业内部中外双方博弈开始加剧，博弈中外方获得更大话语权。2005年，一汽大众市场份额出现明显缩减，同期销量下降，而且出现大额亏损，成为一汽集团旗下唯一亏损的公司。这也引起了大众中国的高度重视，开始全面介入原来属于中方领导的销售系统。大众派出苏伟铭担任销售总经理，一改原销售老总由一汽集团出任的惯例，虽然苏从形式上由一汽聘用，但其同时担任大众中国副总裁的职务，事实充分表露了大众希望通过自己强力介入，直接控制销售系统的决心和能力。一汽大众在市场上连续两年不佳的表现为大众中国全面介入销售渠道提供了充足的事实依据。按照合资整车厂的一般做法，销售部门或者公司老总由中方担任，只有在外方话语权比较大的公司，例如北京现代，华晨宝马等，才是外方领导主控销售。
第四，随着市场竞争的日益激烈，合资公司背后的跨国集团越来越走上前台。大众、通用、福特、本田、丰田、现代等企业，都试图厘清合资公司背后的“荆棘”，强调主导权，控制销售渠道。在合资企业内部，外方希望掌控更多的话语权的努力一直没有停止过。同时，外资对50%以上股权的呼声再次响亮。2004年，独资的汽车零部件企业的注册数量远大于合资企业的数量。在整车执照上，虽然有明确的50：50 政策，但实际上，好几家公司已经通过‘暗渡陈仓’的方式，突破了这个原则。他们正在通过不断扩大‘势力范围’，走向独资控股。韩国现代通过控股起亚已经控制了悦达起亚，并意图通过和悦达的联手，逼走东风，获得更大的决定权。而2005年，跨国汽车公司最大的集体行动是所谓的整合在中国的机构，南北大众的整合被提上议事日程，如何平息两个合资体系的矛盾是大众中国一直在思考的课题。总之，合资公司背后的跨国公司谋求更大控制权的用心，已经彰现无疑。
第五，本土企业集团内部，合资品牌与自主品牌之间的角逐正在展开。一方面，政府要求各大企业集团加快自主知识产权的培育和发展，开发属于自主品牌的新车；另一方面，合资企业背后的跨国集团力图获得更大的企业控制权。当两股相反的巨大力量都集中在国内汽车集团时，会出现何种现象？上汽集团在两股势力的交集中，正在用中国人的智慧开发着未来的空间。合资企业一方，上海通用、上海大众外方的主导权不断提升，美系、欧系新车轮番上市；自主品牌培育方面，上汽先是收购双龙、然后力图购并罗孚，并推出欧洲血统的荣威，踢出了自主品牌的新高度。在一汽集团，速腾和奔腾先后面世，自主和合资相互角逐，正在成为新形势下的新现象。
近年来，跨国汽车巨头与本土企业集团形成已经形成了相互渗透、合作与竞争同时上演的中国汽车版图；2006年，构成这种版图的基因正在发生微妙的变化。一方面，中国汽车企业集团内部不同角色之间的角逐正在加剧；另一方面，合资企业外资的整合步伐也逐步加快。2008年，合资企业将走向何方？我们拭目以待！
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