“新农村建设”正轰轰烈烈的开展，如何提高占我国人口大多数的农户的收入是“新农村建设”的重要内容之一。长期以来，农业的弱质性导致了农户在市场经济中的弱势群体地位。根据调查结果显示，除去成本，菜农的获利一般只占到总利润的15%以下。菜农的利润低成为近年来北京地区蔬菜种植规模下降的重要原因之一。那么，在蔬菜流通中，农户为什么利润低？如何才能让农户在蔬菜流通中分得更多的蛋糕成为了社会关注的问题。
一、目前蔬菜流通的主要模式
我国的特殊国情决定了蔬菜的种植规模小而分散，流通的主要功能是将分散的蔬菜集中起来，再分散到各个零售渠道中销售给最终的消费者。虽然流通过程中出现了多种流通模式，但无一不体现 “分散——集中——分散”的流通原理。
模式一：“收菜小贩+批发商+终端零售”
这是我国传统的蔬菜流通模式，也是在蔬菜流通中最为广泛的模式。农户根据自身对市场行情的判断进行种植品种以及种植规模的决策。收菜小贩从农户手中收购蔬菜，销售给批发商，批发商再销售给终端零售单位。
这种模式中，农户的种植更加灵活，而收菜小贩一般对周边的农户种植的蔬菜进行收购，收菜小贩与农户之间没有签订具有法律效应的合约，只是一种人情维系下的松散的合作，农户种植的蔬菜的销路并不稳定。可以看出，这种传统方式下的流通模式对于农户来说是具有较大的风险的。
模式二：“生产基地＋批发商＋终端零售”模式
生产基地自身土地资源有限，但是有相对畅通的销售渠道。生产基地与农户之间形成订单，为农户提供种子，指导农户按照一定的质量标准生产，并以略高于市场价的价格收购农户种植的蔬菜。生产基地将收购的蔬菜连同基地种植的蔬菜销售给批发商。批发商将收购到的蔬菜再销售给零售菜贩、餐饮机构以及配送中心。配送中心一般行使二级批发商的功能，将蔬菜配送到零售菜贩、超市与餐饮业。
这种模式就是常提到的“订单农业”，其突出特点在于生产基地与农户之前通过订单形成紧密的联结。生产基地作为一个企业比单位农户能够更加迅速和准确的掌握市场信息，抗击风险的能力更强。企业与农户订单连接下的合作使更具抗击风险能力的企业担负了生产销售中的大部分风险。农户能够安心不愁销路的进行生产种植活动。
模式三：“农民合作社＋批发商＋终端零售”
农民合作社将分散的农户集合起来，形成组织化的生产与销售。批发商与农民合作社直接交涉，建立起长期的合作关系。批发商组织到货源后，销售给零售菜贩、配送中心以及餐饮业。配送中心再将蔬菜销售给终端零售机构。
这种模式与模式二类似，农民合作社是产生于农户内部的非赢利机构。农民合作社与批发商形成稳定的订单供应关系，再根据订单的要求组织成员农户按照一定的标准生产，农户不必担心蔬菜的销路。农民合作社作为一个组织与批发商谈判，话语权与谈判能力都大大强于单个农户，可以在谈判中为农户争取到更高的收购价格。
但是，在我国现实国情中，农民合作社的运作还不成熟，也很不规范，很多地区的农民合作社并没有发挥出应有的作用，反而陷入“业务能力差——组织松散——业务能力差”的恶性循环中。所以，农民合作社的发展还停留在比较初级的阶段。
模式四：“生产基地＋终端零售”
这种模式的流通相对简单，生产基地直接与终端零售部门建立起合作关系。生产基地组织农户按照一定的质量标准进行生产，并收购农户种植的蔬菜。生产基地将收购的蔬菜直接销售到零售菜贩、餐饮业以及超市等终端零售单位。消费者从终端零售单位处购买所需的蔬菜。
在这种模式中，农户与生产基地、生产基地与终端零售通常都是订单合作，具有法律效力的合约保证了生产基地的销路，也进而保证了农户种植的蔬菜的销路。由于生产基地直接与终端零售建立合作关系，省去了中间环节的层层利润分割，生产基地与农户也能获得更高的收入；
但是，该模式的实施也绝非易事，由于终端零售部门如大型超市的合作门槛比较高，不仅要求有质量保证，还常常附带有“进场费”，“上架费”等费用，而且在结帐上往往是一月一结或更长时间一结，要求生产基地拥有比较充裕的资金流。
二、我国蔬菜流通存在的主要问题
农户的收入低，与我国蔬菜流通的模式关系密切。目前在我国，最为广泛的蔬菜流通模式还是模式一。模式二与模式三近年来有一定的发展，但是运作中还存在着很多不完善和不规范之处，而模式四还只是在小范围内有部分生产基地进行了尝试。从中不难看出，蔬菜流通的过程中由于以下几个方面的原因造成了农户收入低：
松散式的合作占据主流，使农户的收入缺乏长期性与稳定性；
由于我国目前的蔬菜流通中还是以模式一为主，其他几种模式都还处在探索发展与尝试中，可以看出，我国的蔬菜流通还是以人情维系下的松散合作松散式的合作为主，收购环节没有义务保证以一定的价格收购农户的产出，也不用对农户的种植的蔬菜负责，所以他们一般不会对农户传递市场信息，更不用说指导农户的生产种植。农户种植的蔬菜没有了稳定的销路，收益完全依赖于收获时的市场行情，长期性与稳定性都没有保证。
另外，分散的小农户与瞬息万变的大市场之间存在着稳定维系其关系的纽带，农户得不到准确及时的市场信息，进行生产决策时往往是拍脑袋决定，缺乏对未来市场的准确预测，这也使农户的收益面临着很大的风险。
分散农户谈判能力差，谈判中话语权低
各流通环节的定价依赖于买卖双方的谈判能力。而组织化程度低的分散农户的谈判能力非常有限。批发商或收菜小贩可以在众多农户中选择价格低的农户进行交易，而分散的农户在面对数量有限的收购商时，往往为了尽快出手争相压低售价。由于农户在谈判过程中几乎没有话语权。自古以来就有“谷贱伤农”的说法，由于作为居民生活必需品的蔬菜的价格弹性低，即使价格降低也不能带来销售量的明显上升。当销售价格降低时，农户的收益将受到严重的影响。
调查结果显示，蔬菜种植的生产成本一般占到最终售价的40%以下，但是农户得到的利润一般占最终零售价格的15%左右，大部分的利润都被流通的各环节所分摊。在流通的各环节中，终端零售机构是单位获利最大的流通环节。但是由于批发商销售量是各个环节中最大的，所以一级批发商往往获得的总利润是最大的。
冗长的流通链条挤占了农户的利润
除了模式四，模式一、二、三中，蔬菜从菜农地中到消费者盘中，历经了层层“关卡”，而付出最多，成本最高的菜农的获利却非常有限，这也是导致农户收入低的重要原因。由于每一个流通环节都是将盈利作为其经营目标，必然将挤占农户的利润。农户只能以被收购机构压得非常低的价格销售蔬菜，得到有限的利润，而大部分的利润都在流通过程中被层层分摊。
三、改进流通渠道，提高农户收入的策略建议
通过研究发现，通过改进流通渠道可以在很大程度上提高农户的收入，让农户分得更多的蛋糕。具体来说，有以下的策略建议：
大力发展订单合约，稳定蔬菜销路
用订单的方式使农户与收购单位形成长期稳定的合作关系是一种有效的蔬菜流通方式。收购单位用略高于市场价的价格与农户签订合约，约定种植品种与种植规模，并对农户的生产进行指导，最后按照约定的价格和数量收购农户种植的蔬菜。这样，市场风险被更具抗击风险能力的收购单位所承担，收购单位能够稳定货源并保证货源的质量，而农户的稳定销路也为其增加收入奠定了基础。
发展订单农业要注意两个方面，一是要签订具有法律效力的合约，拒绝“隐形订单”或称“口头订单”。“隐形订单”没有法律效力，无法追究双方的违约责任，只有以书面的形式签订合约，才能得到法律的保障；二是要建立法律外有效的约束机制。在现实的操作中，常常会出现因为市场行情脱离预期的变动导致单方面违约的投机行为。诉诸法律的高成本让很多农户望而却步，收购单位也觉得为少量农户大打官司不值，因而不了了之。这大大打击了农户与收购单位参与订单合作的积极性，违背了订单的初衷。所以应在法律外建立有效的约束机制，例如在签订合约前进行严格的资格审查等。
规范农民合作社，使其成为广大农户的可靠“代言人”
零散的工人力量是有限的，但是通过工会组织起来的工人阶层力量却不可小窥。而在广大利益更得不到保障的农户中，却没有一个成熟的类似“工会”的组织来保护农民的利益。农民合作社的发展正好可以填补这一缺陷。农民合作社产生于农户内部，可以将广大分散弱小的农户集中组织起来与流通环节中的各收购单位平等对话。农民合作社的发展可以为农户带来三个方面的好处：首先，农民合作社与收购单位形成长期稳定的合作关系，农民不必为销路发愁；其次，农民合作社作为一个群体组织，能够更好的把握市场讯息，指导农户按照市场规律进行生产；第三，农民合作社还将作为农户的代言人与收购机构进行谈判，为农户争取到更高的收购价格，保护农户的权益。国外的农民合作社起步早，有很多先进的经验值得我们借鉴。20世纪60-70年代，加拿大牛奶、禽蛋、黄油、奶酪等产品价格大幅度波动，并引起生产大幅度波动。由于加工商的市场地位快速攀升，其定价权迅速扩大，农场主处于受支配的地位。他们认识到，要改变这一局面，必须组织起来满足生产的特殊需求并提高谈判能力。农场主们最初就组建了生产者营销局(Producer Marketing Boards)。这一组织成立以后，在提高农场主的市场拓展能力方面起到了明显作用。
发展农民合作社的意义重大，但是实践过程中要想真正使农民合作社发挥实效却不是一件容易的事情。如果没有一个约束激励机制，农民合作社也将成为一个“空壳”。首先，要为农民合作社搭建有效的组织架构，明确各部门的权责，形成内部治理机制；其次，要从农户中挑选出有能力的领导人来领导整个合作社，对内团结各个成员，对外主动寻求市场机会；第三，努力争取政府的第三方支持，特别是在合作社发展的初期应大力争取政府的支持，为发展打下基础。通过以上措施使农民合作社真正发挥实效，成为一个对外是组织化程度高的盈利机构，对内是广大农户的可靠“代言人”。
缩减流通环节，提高农户的收入
尽力缩减流通环节，是生产机构尽可能直接与终端零售建立合作关系，省去中间环节，使农户可以得到更高的收购价格，从而得到更多的收益。
但是，不是任何一个生产机构都有机会和能力与终端零售机构直接对接。首先要提高生产机构的质量安全水平，以满足零售终端的质量要求；其次，生产基地应逐步扩大规模，完善种植品种，并逐渐提高资金实力来应对终端零售的月结甚至更长周期的结账。
