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中国外销企业的明天——关、移、挪、转

报告出处：零点  发布日期：2008年09月04日 10:40

　　上世纪90年代进行的国企改革，提出国企改革在应对国际国内经济形势的变化以及建立社会主义市场经济的内在要求时，提出四个基本策略——“关、停、并、转”。这四字方针，指导了十多年来的国企改革。

　　最近进入人民币6时代，愈加坚挺的人民币、不断上涨的原材料价格、市场竞争进一步加剧的使得更多的中国外销企业在寻找他们的明天。上海零点远景投资管理公司的对江浙两地的外销企业的一份研究表明，从江浙两地的外销企业一斑窥豹看中国的外销企业，他们的明天也将体现在四个字——关、移、挪、转。

　　该项研究显示，目前外销企业在利润率上面临的巨大压力，远远大于业务量上的压力——约4成的受访企业表示出口量下降，而表示利润下降的有约7成，其中表示利润大幅度下降的约3成。访问中，在问及他们对于外销形势的判断时，6成的受访企业表示外销行业将整体持续走低，悲观气氛笼罩着外销企业。

　　这些数据有两点提示，一方面表明国际市场还没有形成合适的中国制造的替代，还没有关门的国内的外销企业业务还在惯性坚持，另一方面，利润的下降和对于未来悲观预期，将迫使中国外销企业考虑新的出路。

　　与国有企业改革初不同的是，以非国有企业为主体的外销企业（这次调查中，68％是民营企业，18％是合资企业。）他们在市场上已经打拼多年，历经种种风雨而多有磨练。他们对于形势的应对，整体上是积极的、灵活的，当然也是痛苦的。

　　一、关。最直接的处理

　　一关了之是最直接的处理方法，惹不起躲得起。从媒体的连篇报道可以看到，这轮外销企业的调整中，关门大吉的不在少数。用脚投票成了很多外销企业尤其是小型企业或者依赖某几个客户订单来源的企业的第一选择。在这轮关门的外销企业，与当初面临改革的国企最大的不同是不象国企那样有着沉重的历史包袱。企业破产倒闭，在国企改革中，有关员工处理成为最大的障碍。国企倒闭由此产生了一个新名词——下岗。而这轮关门潮中的外销企业则要潇洒得多，关门成了一些外销企业面临亏损后的最简单的处理方法，他们导致的失业成了正常的企业运作行为。一些早年风光无限的浙江企业，由于汇率调整以及退税政策的改变，老板直接遣散了工人，关闭厂房，没事就在西湖边喝茶讨论下一个机会在哪里。关门，对他们而言是一段历史的终结也是一段历史的开始。从经济学的范畴而言，关门的企业是一个优胜劣汰的过程，淘汰的是适应能力差、规模相对较小、产能落后的企业。因此，从这个角度而言，关，成为外销企业产业升级、结构调整的一种简单而直接的路径。

　　二、移。权宜的彷徨

　　在外销企业看来，移是将工厂迁移。直接移到更具有成本优势的东南亚国家或者其他更欠发展的国家去，比如越南。已经有很多的制鞋、家具公司迁往越南。但从目前看，东南亚的商业环境、基础建设离中国大陆还有很大距离，有一些公司在当地水土不服，最终还是走上了“关”字诀。

　　“移”对于公司而言，公司的整体经营战略上并没有发生大的改变。整体而言还是以低成本竞争为主要战略的。这一方针，在美国向全球输出通货膨胀的情形下，移到东南亚，显然依然无法避免汇率问题，而只是用进一步的内部成本压缩来应对汇率的变。对于企业本身而言还走不出原有发展模式。但如果把视角上移，在一个经济全球化的世界性分工重新调整中，将可以看见made in china到made in Vienna的涓涓细流汇聚成河。这一轮从中国启动的调整，在全球的版图上看，将极有可能出现类似上个世纪90年代开始世界制造业务向中国的集中的缩影。

　　“移”还有另一种移法，就是将工厂移到中国的内地去。比如在江西、安徽等地，有许多家具公司如雨后春笋。它们是珠三角劳工荒的部分原因。如果放在当前的形势下来看，当初珠三角的劳工荒，现在看来只不过是这轮调整的一个序幕。年初的劳工荒的众多评述，只是关注到了劳工成本的增加，而更深层次的是，这其实只是一个国内产业重新分工的缩影。

　　向外移还是向内移，对于外销企业而言，也是一个需要通盘考虑的问题。内移的好处在于首先有相通的文化；其次有人愿意接盘，内地的招商引资目前也是看准了一些产业转移的机会；再次是亲近未来的潜在市场，可以直接有机会面对三四线城市的庞大市场。不足之处在于无法绕开当前其最头疼的汇率问题，内移后的如果继续进行外销，运输成本将进一步增加，因此最终仍然难以保持原有的低成本竞争优势。外移的好处在于，虽然面临商业环境和基础建设方面的不足，包括文化的融入不足，但如果将观察的时段放长到未来的10年－15年，比照日本韩国的产业发展路径，最终将发现，移到内地也不过是权宜之计，劳动力成本更低的其他国家才是终极目的地，世界的产业重新分工已不可逆转。

　　三、挪：头疼医头的腾挪

　　挪在外销企业应对此轮形势中，具有多重含义。

　　自从人民币破7.5心理关口来，许多外销企业公司的财务部开始请专业人士就汇率、利率走势、出口退税若干问题的进行分析会、讲解会，或者举行跟单信用证惯例讲解会，或者就一些避险工具进行银行金融产品推介会，或者邀请了银行金融专家做关于如何规避汇率风险的讲座。2007年几乎所有的外销企业的业务或者财务部门规模或者或小都举行过类似讲解会，一时蔚为壮观。汇率问题成为刺激外销企业最疼的一根针。

　　针对这根针外销企业的应对，总结起来，可以用“挪”来概括。

　　首先，挪是外销企业针对汇率问题的最直接的措施。简单的逻辑，如果汇率是导致利润下降的罪魁祸首，那么想办法绕过去不就行了。所以，在涉及到汇率问题上，外销企业的“挪”的含义有两个，一是将主要出口市场挪向欧元区，二是将结算货币改为欧元或者英镑，但本质是改变结算货币。虽然外销统计，对欧洲的出口也增速也有所下降，分析人士认为，一方面原因在于虽然是对欧洲的出口结算货币是美元，汇率上升也同样影响到欧洲市场的出口，另外一个方面，则是更多企业加入了对欧出口的竞争，竞争更加激烈摊薄本来已经危险的利润。最近有一些以欧元区域为主要市场的外销企业，已经感受到来自国内同行竞争的日益加强。从本质上而言，这其实是行业性的压力传导，进一步恶化行业的生存环境。

　　改变结算货币将直接绕开美元的不断贬值，因此成为外销企业应对汇率问题的纷纷采纳的一个措施。值得指出的是，有一些出口企业，也通过银行锁定远期汇率的方式进行，相当于将汇率远期挪动，平衡风险。这是另外一种形式“挪”。

　　还有一种形式的“挪”，是一种逆向操作思路。汇率以及出口退税的政策变动，导致企业的利润率急剧下降。但企业考察最终赚钱与否，很多情况下以利润总额来考察的。利润率考察的只是资源产生利润的效率，利润总额才是老板腰包是否鼓涨的标志。从利润产生等式“利润额＝业务量×利润率”看，很自然的，如果利润率下降，如果还要保持赚的钱仍然足够多，逻辑上容易想到的就是增加总量。但这种模式，适合的是一些国际需求持续旺盛的行业。比如台湾以及香港在大陆的一些电子企业，由于最近几年电子产品需求的持续增长和更新换代，虽然美国经济的不景气有所影响，但是从全球范围内，需求依然是旺盛的。在他们的逻辑框架下，他们的最直接的反应就是提升产能，逆向操作。增加生产线，通过量的提升进一步降低单位成本，配合从紧的管理成本控制措施，来保持利润额整体水平上的持平或增长。因此，在这个意义上，企业的策略是对利润形成等式关系进行腾挪。

　　四、转。真的要出口转内销了。

　　转的含义更大，其典型的是“新型的出口转内销”。跟国企改革一样，转产也是很多外销企业最近两年感觉到风头不对时候的一个应对。比如有一些在外销业务中成长的公司，在保持原有的业务的同时，多元化发展转向了房地产开发等高利润行业。但这种转产，对于公司的历史累积基本上是放弃，因此可以看到转产的成功的不算多。另外一个转就是不改变大的生产品类，将目标市场从国外转向国内，就是所谓“新型的出口转内销”。出口转内销在上个世纪90年代企业做广告向消费者表明“产品质量过硬”的一个噱头。而这次，外销企业真的要“出口转内销”了。

　　本次研究中，有40％的受访企业表示对于国内市场已经在关注并已经着手进行了相关的准备工作，从零点公司接触到做委托零点公司对国内市场进行系统研究的客户来看，确实有很多的江浙企业在做相关系统的工作。在他们研究国内市场的动机中，首当其冲是外销利润的日薄。

　　外销企业对国内市场的觊觎，使得国内市场尤其是三四线城镇市场的竞争的加剧在所难免。但是对于转向国内市场，外销企业面临着内外两大问题。

　　首先是内部能力建设的问题。外销企业业务模式是相对简单B2B模式。多数外销企业属于订单式生产。他不需要去理解他的产品的最终消费者，只要理解订单发出者发出的订单要求即可。而理解消费者的工作，大部分在国外订单发出者身上。因此，这类的外销企业，他们更多的能力在于以B2B模式服务好国外客户，不接触终端消费者。

　　如果他们转向国内市场，诚然他依然可以坚持B2B的方式，根据国内的很多的流通企业或者贸易公司提供的订单进行生产。但相对而言，这类代理模式在国内市场上是缺乏竞争力，研究一下外资企业进入中国后的渠道模式改革，从最初的代理制到逐步自建渠道并掌控渠道，就会发现这一点。另外，看一些同时有外销和内销业务的企业的架构也体现得很明显，内销和外销的组织架构完全不同，客户也完全不同。外销部门多针对是大的代理商，而内销部门的客户多为终端客户，而不是通过代理到达终端客户，或者即使是通过代理，此类代理，也是关系紧密型代理。因此，如果转向国内市场，还尚未设置内销部门的这类企业，面临的一个重要问题是，他们要开始去理解国内的消费者并针对这些来进行研发生产，开始要进行适合国内销售模式的渠道建设，相应的，他们内部的组织结构将发生天翻地覆的变化，他们对人才的需求也将发生巨大的改变。而这些内部能力建设问题，将是左右这些企业国内市场是否能做起来的关键。早在人民币破8时，有一些敏感的外销企业，曾经试图在人民币刚动时候尝试拓展国内市场，建立国内品牌，但是终由于内部能力的不匹配，外部压力尚不大的情形下无疾而终。

　　其次是外部市场定位的问题。都说中国国内市场太大了，销路不愁。但他们的产品卖给谁合适？是往竞争已经很激烈的一二线城市去，还是往广袤的三四线城镇甚至农村去？这是一个值得思索的问题。专家的观点认为，毛泽东军事思想中农村包围城市的理论，在这波外销转内的战役中将得到再次应用。三四线市场，将最有可能成为初入国内市场的外销企业立稳足的第一站。为什么这么说呢，首先，市场足够的大，有广阔的需求。事实上，有许多的企业已经将视线转向了广阔的农村，他们的信心来源来自一些国际国内巨头，比如象联想这样的国内龙头企业，在三四线城镇以及农村获得的年度电脑销售量达到千万台，远远超过其计划的800万台；其次，市场竞争激烈程度远不如一线城市的竞争，国际国内巨头们，也只是最近两年才开始在三四线市场发力。再次，出口企业最大优势是产品质量过硬，但利润要求相对是薄的，有的甚至仅仅赚取得是出口退税的那一部分。在这个相对低的利润预期下，以相对过硬的生产管理以及成品质量，外销企业完全有可能以较高的性价比在三四线市场据有一席之地。可以预见未来，从一个更高层次来说，外销转内地，将在一定程度上提升三四线市场的质量水平，提升当地居民的生活质量。这个是外销转内策略之所以能够成功的逻辑上的印证。

　　转内，本质上将改变外销企业的商业模式。尚未建立内销的那些外销企业将要花更大的力气来理解国内的消费者，理解他们的需求并通过合适的定价来满足它，通过合适的主题和媒体策略来与他们进行沟通，建立合适的渠道来将产品或者服务传递到消费者手中。通过产品、渠道、媒体的整合来塑造新的品牌，创立消费品牌而不是仅仅拥有生产品牌。因此最重要的是，公司的运作模式将发生巨大的改变，订单式的生产将让位于基于消费者需求的生产，市场营销部门将区分于销售从而成为相对重要的部门。从思想上有转换，从组织上有保障，深刻理解国内消费者，是外销转内能真正成功的基本保障。

　　转的另外一个含义，就是公共政策制定者们一直强调的从made in china 到R&D in China。最近几年来，世界500强几乎在中国都已经设立了研发中心，有的企业甚至不止一个研发中心，他们对于产业的前瞻性思索和实践，是值得国内外销企业的思考的。令人欣喜的是，各级政府已经意识到不仅仅是理念，而更多提出了对研发产业、创意产业的扶持，比如在浙江，如何为其发达的小商品制造提供前端研发支持，提升产业附加值，正在得到产业政策制定部门的关注。为发达的制造业提供更好的研发或者创意，将是现阶段可以比较好的切合企业转型的有效措施，也是更现实的作为，毕竟，从Made in China 到R&D in China，是需要很多中间步骤的。

　　与一些外销企业的老板或者职业经理人深入沟通中，他们表示他们目前的的应对多数是四字诀的组合应用。能关的尽早关，该移的不彷徨、挪不过是治标不治本的招式，转是令人痛苦的正途。从这个意义而言，关、移、挪、转，已经成为外销企业当前生存状态的活生生写照，这将伴随外销企业走过已经启程的调整期。

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